爱华网系列专题：《包治百病的创新法则：从核心创新》
艾默生电气公司对创新需求的管理 艾默生电气是全球技术和工程的领先企业，被认为是美国最为稳定的赚钱机器之一—艾默生电气已经连续近50年获得稳定的增长。查克?奈特在艾默生电气CEO的位子上已经坐了接近30年，他因其为组织的管理流程带来的活力和纪律而受到人们的尊重。在任期将要结束的时候，他努力使企业的关注点从冰冷的运作效率转变为机遇和创新的增长。 他非常清楚，生产率可以通过两个不同的方式得到提高：要么使收入保持不变而削减资源消耗和成本，要么维持资源消耗和成本不变而提高收入。这种算数也许简单得让人难为情，但是它却对公司产生了重大的影响，因为人们了解到，每一种提高生产率的方法都要求不同的技能。削减成本、重组部门、流程重组以及裁员需要某种管理风格，而通过新创意和活动来创造增长则需要另一种极为不同的管理风格。 人们并没有完全了解到奈特的精明之处。在创新陷入低谷时，他会在100多个高层管理者面前撕毁有着几十年历史的“计划圣经”，从而表明组织需要在管理思维方面做出巨大改变。这个文档包括非常详细的预算标准，艾默生的各个业务部门管理者许多年来都以此为指导。奈特用手将其撕成碎片，并说道：“这个很好，但是还不够好。” 此时，许多公司会将主要精力放在提高创新的供应端上—识别大量组织的潜在增长机遇。艾默生确实在这一点上也颇费精力—很快，来自十三四个业务部门的员工就产生了数百个增长创意。奈特希望公司能够投入同样多的精力用于驱动创新的需求端，这意味着对增长率提高的期望。他告诉业务部门的管理者，他们不仅对增长率负责，还要提高增长率。奈特说他对于自然、正常的市场增长速率不感兴趣，他会给管理者们一个目标，使得他们不得不努力弥补差距。他是这样说的：“不要跑来告诉我你的日子很难过是因为完不成仅仅3%的市场增长率。我要的比3%还要多，所以你们要想办法去提高增长率。”这给了管理者很大的压力，从而逼迫他们去寻找新的创意和机遇。 在这一点上，奈特的伟大成就在于将创新供应和创新需求进行了很好的平衡。在创新的供应端，他组织全部业务部门的人进行了创新培训并提供创新工具（而不仅仅是孤立的特殊工作团队成员）。同时，他还确保这些部门将足够的时间和空间用于探索工作，并且还创立了鼓励将资源投入创新活动的一些激励机制。这迅速地提高了创意的数量和质量，并且确保新的增长机遇同公司的核心业务紧密相连。
在创新的需求端，奈特做的一件事是在自己的办公室旁边建立了一个创新“战争室”。他要求业务部门对每一个新的增长机遇进行总结，并写在一张纸上（纸的颜色根据部门进行了编码），而这些纸就被挂在战争室的墙上。浏览一下这些纸张你就会大概了解每一个创意，是哪一个部门提出的，确定性和不确定性方面的风险，预定的时间框架是什么，有多少人在这个项目团队里，在接下来的几个月里公司将会投入多少资源用于这个项目。纸上也会显示出业务部门领导的名字。这些纸根据最终机遇的大小而在墙上垂直排开（比如对收入和利润的增长产生的影响），并且根据机遇在其发展过程中所处的位置而在墙上水平排开（比如仅仅是一个想法，还是已经是一个实验原型，或者将要投放市场？）在任何时间，战争室墙上的纸都多达200多张。 每当各个关键部门的领导来参加季度审核的时候，奈特就会找个时间把他们拉到旁边的创新战争室去。他会就每个部门的每一个项目对他们进行询问：项目进展得怎么样了？在最近几个月里有没有进展？某某人还在领导这个项目吗？他们有足够的资源吗？这些领导者不得不非常小心地回答这些问题；否则，“战争室”就会迅速变成一个“弹药库”，他们会被彻底地训斥一番。另外，打个比方，如果一个部门的纸是绿色的，那么他们必须确保当自己走进战争室的时候墙上不会挂满绿色的纸，因为这意味着他们部门绝大多数项目都还没有完成，这样奈特还会找他的麻烦。
