爱华网系列专题：《包治百病的创新法则：从核心创新》
为此，有一家很大的企业采用了一个积分系统，这个系统的作用非常像航空公司的忠诚计划。员工个人每提交一次创意就获取相应的积分，每到年底这些积分就可以兑换成物质奖励，比如电子产品或家用电器—一个MP3播放器，或者一个新的咖啡机。 另外，不要低估那些认可和庆祝整个公司创新成果的大型颁奖晚会的激励作用。比如，从2001年开始，西迈克斯公司每年都举办一个名为创新日的“奥斯卡”年度盛典，给那些得到执行的最佳创意颁奖。这些创意来自各个方面，诸如客户服务、成本降低、新产品和服务，对我们产生的影响，技术的利用和发展，以及社会责任。人们提交了几百个项目去角逐奖项，而最终在每个方面都有3个胜出者。之后每一个胜出者会制作一个45~60秒的视频来描述自己的创意，然后把它们挂到网上。每一个员工都被邀请观看这些视频，并且为最终的胜者投票。在颁奖典礼那天，获胜者得到一个奖杯（不是金钱），而颁奖晚会同时向位于墨西哥不同位置的11个分公司播放。西迈克斯利用这个机会向尽可能多的员工传达创新的重要性，公司的总裁和副总裁们发表演讲，承诺西迈克斯会通过创新获取增长。通过对创新日的高度重视，年复一年，西迈克斯传达出了一个清晰的信息，即创新是公司的头等大事。 驱动创新的需求
在驱动创新需求方面，你的企业投入了与驱动创新供应一样多的努力吗？问一下你自己：负责运作企业核心业务的管理人员能否出色地通过调配自己掌握的资源来获取突破性的新想法？他们个人是否对自己部门的创新绩效负责？他们是否花费较大比重的时间去指导创新项目？对创新的需求端糟糕的驱动和管理通常是整个项目失败的原因。 在这种情况下，最根本的挑战是领导挑战。我们需要让高层领导者意识到他们对创新是有责任的。 至今仍有太多太多的企业将创新视为边缘业务的专属，而与核心业务无关。然而，把创新边缘化只能进一步强化这个错误观点，即创新并不是业务部门主管或者部门副总所担心的事情—创新是这些人的工作：研发部门的工程师，新产品开发部门的那些怪人，特殊团队那些爱做梦的科学家，孵化器里的某个不切实际的商业团队。在传统组织中，创新往往是其他一些人的责任，这意味着核心业务的领导者只需要负责日常运作，他们中的绝大多数从来没有想过为培育和指导创新而负责。 策士咨询公司做过的一个涉及50个大公司的调查中（许多公司的年收入超过了500亿美元），我们发现只有不到一半的管理者认为自己对创新负有责任，而就在这些管理者中，仅有17%的管理者投入至少10%的时间用于创新活动。 如果你想扩大组织的创新需求，那么就从让你的高层领导对创新负责开始吧。为他们创造激励措施去指导和培育未来的创新者。 通用电气公司的CEO杰夫?伊梅尔特很明确地要求部门领导者要有一个自己职责范围内的创新日志，并且在每季度同他见面时要完成创新日志（这在杰克?韦尔奇任期内也没有）。伊梅尔特让他手下的领导者每年至少提交3个“突破想象”的建议。这些项目必须能把通用电气带入全新的业务线、新的地域或者新的客户群，而且每一个项目必须具有在短期内使通用电气获得至少1亿美元增长的潜力。这对通用电气的执行官们来讲是一个巨大的挑战，之前他们更沉迷于各种数字，而不是战略上的创新。而伊梅尔特却改变了他们的“薪酬包”，将薪酬同他们激发创新的能力捆绑在一起。瑞士信贷第一波士顿公司的创始人妮可?M?帕丁包特说：“在这个企业里，管理者会尽其所能地实现他们的目标。”① 宝洁公司也采用了相似的方法，为其业务领导者设定了非常雄伟的绩效目标—如果维持现状或者只做渐进的改进，那么根本不可能完成这些目标。本质上，这些“扩张的目标”创造了需求。他们在一个业务部门中强制进行新思考并激发了大量的创造力，强制需求成了创新之母。他们把领导者放入了这样一个模式：领导者要尽最大努力寻找到目前状态和需要达到状态之间的桥梁，而这使得新想法突然变得非常受欢迎，而不是被排斥。这些大胆的扩张目标是促进新想法被积极接受的一个重要因素。
