爱华网系列专题：《包治百病的创新法则：从核心创新》
宝洁公司有一条关于创新的格言：“生产可以少，销售可以少，但是学习一定要多。”公司经常生产少量用来试验的新产品，在测试市场上推出，并且仔细观察消费者的反应。这样，宝洁公司就能够在产品大规模进入市场之前做出必要的调整。 经营好一系列的实验
我们展望未来时会发现很多的不确定性以及越来越多的可能性。没人能够预测10年后这个世界会是什么样子，因此企业只能选择尝试尽可能多的事情，可能许多事情会失败，但有些会成功。为了将在未来取得成功的概率最大化，公司需要建立一系列的实验。但是要想承担得起如此大规模的一系列实验，组织做的实验必须是低成本的。 不幸的是，很长一段时间以来，许多大公司是不屑于这种“小事”的，并且对于经营小型系列实验没有给予足够的重视，而有些想法却需要在这段时间里获得增长的机会。大公司经常辩解说，问题并不是缺少资金，而是管理资源的缺乏。他们担心对小型、缓慢实验的实时管理会很容易打乱组织原本有限的管理资源。许多类似公司的态度是：“我们就等那些出头鸟去做实验和创新，然后我们把它买过来再迅速大规模推向市场。”这倒也不是一点道理都没有。 但是我们相信，从长期来看，追踪和经营各种战略性实验是完全有可能的。比如，在2000年，IBM的战略副总裁J?布鲁斯?哈勒尔德建立了25个名为新兴商务机遇（EBO）的相对小型的风险团队。他在寻找当潜在的机遇还不能完全适合组织现有的业务单元时，如何获取更多的管理时间、能量和资源的方式。当这些团队建立时，他们几乎没有任何收入，只有有限的员工，因此在IBM的“雷达屏”上，他们根本算不上大目标。但是每个月，这25个团队都要接受一个负责战略增长机遇的公司委员会的检查，这个委员会以公司的副总裁为首。同时，IBM的财务部跟踪每月在这些新项目上的花费。 换句话说，不断跟踪和检查这些新发现，并做出所有投资决定的正是公司的高层领导。这意味着组织中的任何其他人都不能动用这些项目的资金或抢走人力资源。如果有人尝试这样做，那么公司高层的领导马上就会注意到。 结果这种做法相当成功。在最初的25个团队中，有3个没能继续下去，而其余的22个则累计每年为IBM贡献150亿美元的收入—团队的年度收入增长率曾一度超过40%。这说明，从更长期来看，经营一系列的实验可以成为非常赚钱的活动。 同合作伙伴共担风险 降低创新风险的另一个选择就是同战略合作伙伴共担风险。尽管这个选择不容易想到，但是有些公司已经知道如何巧妙地利用合作伙伴来发挥自己的优势。比如，当维珍公司开创其金融服务业务“维珍理财”时，它的原始资本大部分依赖一家澳大利亚保险公司，同时还依靠一家英国银行的后台支持。实际上，维珍推出的所有成功的公司—如维珍大西洋航空、维珍理财、维珍通讯以及维珍铁路等—几乎都涉及外部投资者和战略伙伴。维珍是这样对这种方式做出评价的：“我们非常善于处理缺点。我们通常运用别人的技能和别人的钱。” 当公司决定是否建立合作伙伴关系，以及拥有多少个合作伙伴时，会考虑3个主要的因素：维珍对于自己进入的每一个行业都有一个退出计划，这个计划把对维珍品牌构成威胁的潜在风险降到了最低。 1. 财务承诺：如果扩大规模需要大额、不可撤回的财务承诺，那么合作伙伴可以提供资金帮助。 2. 所需要的技术范围或关键资产：如果公司内部没有这种技术或资产（比如特别的分销渠道），那么就需要寻找拥有这些东西的合作伙伴。 3. 战略窗口的大小：如果公司实现先发制人的想法有风险，那么可以借助合作伙伴来加速产品市场渗透。 有时你会认为公司可以同那些与自己有相同意向的竞争者结成联盟。如果投资或技术障碍很高，或者在一个赢家通吃的竞争状况下，你的选择极有可能就是这样的。联盟成员比合作伙伴要多，他们直接分担一项新创新机遇的风险并分享回报。
