爱华网系列专题：《包治百病的创新法则：从核心创新》
30天后，创新者来报告成果。很多情况下，通过测试阶段，创意的最终趋势变明显了。如果创意的有效性没有得到确切验证，这也并不是说它就没什么用了。游戏改变者小组会说：“好的，再给你2.5万美元，再给你30天的测试时间怎么样？”或者：“这看起来很有前景，我们打算给你5万美元，给你90天的测试时间。”接下来的概念验证决定了计划是否可行以及是否值得继续投资。最后，游戏改变者小组平均给每个创意的资助达到10万美元，一些项目的资助多达60万美元。 评审小组也会帮助创新者联系广泛的外部资源，包括技术指导专家、顾问或其他有助于项目开发的人才。其后，若项目获得更好的发展，他们会集合壳牌公司企业领导，让他们采纳创意。 游戏改变者流程体系对来自组织员工和外部的大量创意有着强大的吸引力，其中很多创意都得到了资助。得到资助的创意有很多随后进入运营单位或壳牌公司的增长计划中。近几年，壳牌公司一些增长计划来自游戏改变者流程体系，公司的研发预算很大比例也用于这个系统资助的项目。那些没有通过评估的创意会进入一个数据库，使公司全球范围内的未来创新者可以把自己的想法与之前的创意进行对比，或者给这些已经存在的想法注入新的见解，重新改造这些创意。 特别值得注意的是，壳牌公司最大的部门即研发与生产部门开创了游戏改变者流程体系，评审小组有2 000万美元的预算可以分配给新创意。在2000年，2 000万美元不到研发与生产部门收入的0.1%，因此可以说这个体系使公司用相对很少的资金就收到了很好的效果。 这种创新方法给官僚气息浓厚的产业巨头带来了创新的激情。实际上，这也是为什么人们对游戏改变者感兴趣的原因。如果改变规则的行为发生在谷歌，很多人会说：“哦，但那是谷歌。我们做不到。我们的组织太大、太官僚、太笨拙。”那么，他们的组织会比壳牌公司更大、更官僚、更笨拙吗？如果这种事壳牌公司能做到，你的公司也可以做到。 游戏改变者非常有效，但是本质上它的流程并不很复杂，在其他企业中进行内部复制不会困难。那么为什么采用相似方法的公司很少呢？其理由跟执行的难度关系不大，更大的原因在于改变组织内权利和影响力轨迹很困难，因为与游戏改变者相似的流程使权力发生了转移—将资源分配决策权力从传统的预算过程转移给另外一些人。在目前的组织惯性下，理解转移权力轨迹的潜在利益以及怎样实现权力转移，是关键问题之所在。 建立项目组合 壳牌公司的游戏改变者流程体系表明，即使对于那些看起来只有10%、15%或20%成功概率的突破性创意，认识其巨大潜在价值也是非常重要的。但问题在于，没法确切知道哪些创意会带来成功，哪些不能。 企业通常基于项目提案的质量来评估和资助项目：这是个“好”创意还是“不好”的创意？这是一个保险的投资机会还是有巨大的风险？它有80%的成功率还是20%的成功率？难怪激进的突破性创意极少得到资助。因为根据这些评估标准，绝大部分突破性创意都被认为是不好的。 风险投资者的想法不同。他们也许在同一市场里投资不同的公司，因为知道这些公司有将近一半会失败；1/4能收支平衡；一两个会翻倍收回投资；可能只有一个会成为下一个谷歌，回报翻50倍甚至100倍。一个风险投资者的目标不在于没有失败的投资，而在于确保投资的公司里有一个大的成功者。所以风险投资者不在乎一个项目的回报，而在乎一组项目的回报，这些项目中只有20%能够成功，大多数项目都可能失败，但最成功的一两个项目就可以带来巨大的收益。
这就是隐藏在游戏改变者后面的逻辑。在传统的资源分配方式中，每个项目都有它的“拥有者”或资助者。与之不同的是，游戏改变者是一个拥有和管理项目组合的评估小组，不是逐个评估每个项目的绩效，而是评估整个项目组合的绩效。事实上，游戏改变者在壳牌公司里已经成为最有利可图的投资之一。
