爱华网系列专题：《包治百病的创新法则：从核心创新》
“将硅谷带回企业” 硅谷是一个非常有效的创新市场，资金和人才快速流向最佳创意，形成最可能创造新财富的组合。在很多大企业中，除非有人下命令，否则资金和人才根本不流动。 而且硅谷对创新者没有成见。不管你年长还是年幼，获得了学位还是中途辍学，在世界级大公司还是在汽车修理厂工作过—重要的是你的创意质量。
加里?哈默认为硅谷的惊人财富不是由一群天才创造的，而是通过市场商业模式得来的。①哈默对大企业给出的办法是：通过在组织内复制区域经济模式“将硅谷带回企业”—建立比在传统组织架构和管理流程下，将创意、资金和人才以更快速度联系起来的机制。 将创意和资金联系起来 在企业内建立创意市场有很多方法，一种方法是拨出专项预算支持突破性创新，激发公司人员的创新欲望。在一家大企业中，已经改变了预算过程以实现上述目的。高管从公司10亿美元的年预算中拨出10%，作为对突破性创新试验项目的资助。要获得资助，项目必须是真正具有突破性并能在一定领域内带来顾客期望、行业经济结构或竞争状况的显著改变。部门经理被告知，如果他们不引进这些项目，他们将得不到资助。这种方法的实施表明企业达成了深刻共识，如果企业不资助突破性项目，就不会获得突破性成果。 另外一种方法是重新设计资源分配流程，使之更像硅谷。“你可以拿出1%、3%或5%的预算投入到任何感兴趣的项目中。”换句话说，这些管理者可以作为天使投资人，给具有吸引力的战略试验或计划提供种子资金。这些项目获得成功的程度—根据给公司增加的收入或大幅削减的成本的多少，以此作为赞助者和顾问、资金人获得红利的基础。这正如在硅谷的情况，未来创新者在筹集资金时，在公司内就有大量的潜在投资者。因此，资金可以流向转变核心业务的具有吸引力的新机会。 壳牌公司作为“游戏改变者” 荷兰壳牌公司是一个创意市场的极好例子。当你想到快速灵活的资源分配时，你也许不会马上就想到这个公司。实际上，一位员工曾经将这个公司描述为“100英尺高墙的迷宫”。①但是这些年来，公司一直在进行剧烈的文化变革。 壳牌公司建立了一个被称为游戏改变者的流程体系，鼓励和支持公司内甚至外部的突破性创新。游戏改变者最初作为一个临时内部流程，现在已经推广到全公司，并跨越组织界限扩展到组织外的人和其他公司。这个体系建立在创意和人才无处不在的观点之上，就此打破组织创新障碍，创造更有利于创新的环境。 正如壳牌公司所描述的，游戏改变者的目的在于“资助公司内外部的技术或商业创意，以改造现有重要业务或探索全新业务”。游戏改变者的工作原理如下：任何员工（或外部人员）有创意，他都可以上网填表，然后提交。评估创意的重要标准是： 1. 新奇：是不是真正与以往不同的全新创意？ 2. 价值：实施创意是不是能创造重大的新价值？ 3. 为什么是壳牌公司：这个创意壳牌公司能扩展吗？如果能扩展，我们如何管理？ 4. 可靠的计划：有没有让合适人选进行风险管理的计划？ 一旦创意提交，它就绕过组织等级直达6人评审小组。这个评审小组每周见面一次，每6个月更换成员。他们对每个提交上来的创意进行评审，如果发现某个创意比较好，组员会和创新者进行更深入的讨论。当创意获得通过，创新者会在一周内得到2.5万美元的启动资金。有了这些钱，创新者需要在30天内设计出试验，以验证创意中最关键假设的真实性。这基于这样的共识：创新者的最大挑战不是找到试验资助，而是能否从现有工作职责的压力下获得测试创意有效性的试验时间。 创意的关键假设经过评估后，很明显要解决基本的问题。有了2.5万美元和30天时间，创新者可以开始解决这些问题了。像去问一些专家的意见，看他们认为创意是否可行一样简单。或者进行实验室试验，测试创意的技术可行性，再或者构建模型预测人们的反应。
