爱华网系列专题：《包治百病的创新法则：从核心创新》
我们对创新架构的描述如下： ? 扎根于独创的、深刻的洞察……深入的理解。 ? 从大量竞争性的选项中提取出来的……通过透明的程序。 ? 远大愿景……并切实可行。 ? 由高度的承诺而产生……适当的可尝试性。
你能用这种方式描述贵公司的使命宣言或战略吗？它在多大程度上扎根于现实？有多少人参与了它的提出？它有多大的吸引力？对指导日常决策它能起到多大作用？ 自下而上的战略 过去大多数的使命宣言和公司战略都是由一小群高层管理者提出的。他们外出几天，坐在一个酒店里进行头脑风暴。当讨论结束后，他们通常会开展一场内部运动，并说：“这是我们的战略，这是我们的愿景。去吧，执行它。” 我们认为战略应该自下而上产生，由上而下驱动。它应该来自员工的心智，产生于他们的激情与洞察力，产生于广泛而明显可见的流程，使他们知道战略从何而来。 以IBM为例。近年来IBM致力于让所有员工参与制定公司战略的全球对话。在一个72小时的网络会议中，通过公司全球网络，全球 319 000名IBM员工受邀参与一个开放会议，讨论什么使得IBM与众不同，以及什么能驱使每个员工的行为符合IBM人的行为规范。IBM董事长兼CEO彭明盛描述了员工们的反应：“对于这个他们试图融入其中的公司，他们是有想法、有激情的，常提出直言不讳的意见。有些是让人难以接受的，因为他们指出了所有阻碍为顾客服务、团队工作或实施新想法的官僚主义的弊端。但是我们决定保持这种对话自由进行并保持坦诚。我认为这样做的结果—达成广泛的、充满激情的、基层的共识—是通过其他方式无法达到的。”① 即使你在公司里任命专门的创意探索团队，致力于产生新创意和机会，他们的成果也应该尽量以最快的速度发布到公司内网上。为什么？因为公司的每个人都应该参与建构公司未来的对话。 在这种自下而上的新兴战略制定方法中，高层管理者更多地作为战略修订者而不是制定者。高管的作用应从产生新想法变成“将各种想法联系起来”—对大量产生于基层的选择和创意进行筛选，找寻其中能给公司指明方向的模式和基本主题。 战略中的一个典型问题总是战略制定与实施之间存在的差异性。通常人们认为战略制定是简单的，而执行是困难的。我们认为这不对，因为只有在模仿其他人的战略的情况下，制定战略才是简单的。而这种情况下，战略执行会变得更难，因为员工没有经历学习的过程，他们心中没有公司愿景以及为什么是这个愿景的共享价值观。 如果以一种高透明度、高参与度的方式制定战略，就不再需要向组织成员兜售官方的观点。战略来自于组织成员，本来就是他们的观点。组织的未来成为了他们的未来；他们明确知道自己要做什么，很多情况下你发现他们已经赶着去做了。 一些管理者担心在战略制定阶段投入过多—让如此多的人参与，让他们做这么多创意探索的工作，外出寻访发生变化的地方等。但这通常会在战略执行阶段带来巨大回报，因为人们知道了公司前进的方向，并且理解这种想法来自何处。他们仿佛被植入了公司愿景的基因，迫不及待地要将这种愿景变成现实。 独有但不是机密 你也许会想：“如果我们的战略制定过程完全透明，我们的竞争对手过不久就会知道我们的战略。”这完全是正确的，但你不需要担心。因为即使你的竞争对手看到了你的创新架构，但你确定的这三四个领域或“行业改造维度”可能对他们没有任何意义。他们会读到一些有趣的句子，但是他们看不到背后蕴藏的所有学习、洞察力、创意、机会、激情和能量。实际上，如果你的创新架构不符合竞争对手公司的内部心智模式，他们很可能会视而不见。 我们可以用看电影来解释这种现象。想象你走进电影院时，电影刚好放完，你只看到了最后的场景。假设这个场景正是休?格兰特在漂亮的阳台上亲吻朱莉娅?罗伯茨。这个场景也许给你留下浪漫的印象，但这并不会对你的感情造成很大冲击—毕竟只是一个吻。但是看过整部电影的人在这时也许满眼含泪，因为他们知道这个场景是怎么发生的。他们知道这两个人为了在一起经历了多少艰辛险阻，他们知道这两个人走向阳台并热吻背后所有的故事。同样，如果竞争对手看到已经完成的创新架构，他们所看到的只是咨询公司也可以做得出来的整齐图表。他们看到很多小点围绕着一些向量，但却不知道这代表什么。只有参与战略制定过程的人才能深刻理解其中蕴涵的机遇。
