爱华网系列专题：《包治百病的创新法则：从核心创新》
? 企业的各个项目或计划能够根据它与创新焦点的一致性程度进行评估。 ? 每个资源投入的决策都可以通过这一标准进行评估。 问问你自己 我们建立的“创新架构”是否使我们的机会组合具有一致性和相关性，并且指明了组织的前进方向？ 事例：回溯到20世纪90年代，诺基亚成功地管理着这种系统创新的发散与聚焦过程。它的主要目标是打败摩托罗拉，这意味着公司必须更具预见能力，并制订出利用新兴多媒体的增长机会达到目标的方案。诺基亚没有采用传统的自上而下、充满预测的“战略规划”方式，而是让全公司参与。其目的不在于想出新计划，而在于创造一个兼容并包的、民主的战略创新过程，希望产生基于非传统战略选择的公司视角。诺基亚前任战略部门经理克里斯?杰克逊曾说：“让更多人参与，执行战略的能力就增强了。”① 在这个过程的第一阶段，即发散阶段，诺基亚的团队使用第三章提到的4种方法发展出一套新奇的战略见解。这开阔 了他们的视野，让他们认识到应该改变行业传统，而深刻的变革具有重塑商业版图的潜力，能力和资产能够用来产生超越现有商业界限的机遇以及新的顾客需求。接着，大量诺基亚人—从高层管理者到进入公司才几个星期的新员工—参与到产生创意和机会的活动中。由此产生了各种各样的创意—手机中嵌入数码相机，各种风格和设计的界面，能够用于在自动售货机上购买东西的手机等。一些创意在当时看起来非常古怪，但重要的是形成一种企业文化，在这种文化中能够产生大量关于组织差异化和塑造行业未来的新创意。
这个过程的下一阶段，即聚焦阶段，诺基亚管理层仔细筛选了已经产生的大量创意和机会，并且会问：“这些创意遵循什么模式？企业应该进入哪些领域？”这时正是创意开始集中到各个领域，必须做出战略选择的时候，因为一组创意或一个领域，将企业带入一个方向，而另一个领域会将企业推向不同的方向。诺基亚在追求高差异战略的同时不得不决定它将成为什么样的公司。 最终，诺基亚的创新架构结合了3个领域：虚拟存在以及人性化技术、无缝解决方案，每个领域都积聚了大量的创意和机会。①人性化技术是一组聚焦于怎样更方便和直观使用手机，怎样使之个性化、更有趣、更多彩，以及怎样使手机界面更友好的创意。另一套创意形成了所谓的无缝解决方案—这些创意探索给网络运营商提供套件，这个套件能把手机与提供特定服务的软件以及网络设备整合起来。第三组创意寻求拓展手机功能，除了语音，还要能带给用户虚拟世界的体验。例如，使手机具有电子信用卡的功能，用户能够从自动售货机上购物；或者变成一个安全装置；或变成一个综合沟通设备。这3个领域构成了诺基亚的创新架构，公司中的每个人都非常容易理解（见图7–3）。 图7–3?诺基亚的创新架构 资源来源：诺基亚2000年年度报告 创意筛选与排序 有了明确的创新架构对筛选潜在的机会是很有帮助的。创新架构成为一种筛选机制，可以清理出那些理论上很有吸引力但不符合整体战略的创意。如果某人建议抓住不符合创新架构的商业机会，那么他/她就要拿出更多的证据说服众人。通常人们的反应是：“我们为什么要做这个呢？它不符合我们的战略，我们并没有决定要这么做。”因此，创新架构为日常运营和战略决策提供了导向。 另一方面，创新架构不应该一成不变，否则公司会忽视在建立创新架构时没有预料到的重要市场变化。企业应该保持思想的开放性，以适应变化的市场环境和客户需求。即使对于不符合公司战略的激进想法（如果这种想法太好以至于你无法拒绝），也许可以用不同的品牌名称。例如，可能对公司顾客、商业模式或本行业产生重大影响的想法。换句话说，创新架构作为一个非常有用的指导，使公司的创新工作保持协调一致，但我们也需要不时对其进行质疑和更新。
