爱华网系列专题：《包治百病的创新法则：从核心创新》
创新挑战：我怎样确保突破性创新在我的企业中存在？ 领导者的责任： ? 在评估想法时，首先关注这种想法的市场效果以及目前未被满足的、可以被验证的消费者需求，只有这时才能开始运用可行性筛选标准和财务标准。 ? 弄清楚突破性创新的定义：它能重塑消费者期望、改变竞争基础或改变行业经济状况吗？ 第七章 建立创新架构 本书的一个重要观点是：成功的创新是一个数字游戏。如你所知，找到一个重大的新机遇的概率很大程度上取决于你产生了多少新创意，以及你对多少最有前景的项目投入了资源。这就是为什么我们贯穿全书都在建议企业多形成创意并进行尝试，以增加成功的机会。 但重要的是，我们并不是建议企业追求大量完全不相关的机会，寄希望于其中的少部分能带来战略和财务上的回报。相反，我们相信，战略创新需要高度集中。竞争优势不会来自于“向各个方向全速前进”，而是来自于在公司层面、部门层面或业务单元层面聚焦你的目标。这需要相关性、一致性和专业化。 那么，怎么协调这两个看似对立和冲突的要求—一方面要求“多样化”，另一方面又要求“相关性”？你怎样处理这种矛盾？本章将会解释为什么创新架构会带来帮助，以及为了制定出彻底改变行业的强大战略，企业如何有效建立和使用创新架构。 关键一点是：当企业需要大量创意和试验以增加成功概率时，创新努力也需要协调，并随着时间形成累积，从而在市场上建立强大、防御性强并且差异化大的竞争地位。 苹果公司再次成为一个很好的例子。在数十年内它进行了一系列令人激动的创新：从最初的Macintosh和Mac操作系统，到iMac、iTunes音乐平台、iPod以及苹果商店。但是即使匆匆一瞥你也会发现所有这些创新有着逻辑相关性，彼此之间相互协调与强化。这种相关性对苹果公司迅速东山再起贡献良多。 对企业的一个迫切要求在于，把重点放在创新过程上，使企业产生的创意和机会以某种方式联系起来，从而最大化企业的能力和资源。同样迫切的要求在于防止走向另一个极端—创新过于集中，以致最后“把所有的鸡蛋放在同一个篮子里”。这在一个战略和商业模式迅速过时的高速变化的世界里是非常危险的。因此，解决之道是找到一种同时发散和集中创新的方法。企业需要多样化，同时要限制多样化。需要广泛创新以防止过早失去创新机会和战略选择，但又要集中创新以避免企业四面出击。企业进行创新要在发散与集中之间保持微妙的平衡。 聚焦创新过程 创新的目的不在于“百花齐放”，而在于确保这些花如你所愿地有序种植在同一个花园。企业需要的是在少数重点战略领域产生大量高质量的创意和机会，而不是开拓很多不同的新领域。 在第四章里我们探讨了“靶心”的重要性，“靶心”可以帮助企业聚焦构思过程和其余的创新过程，从而增加成功的机会。这些“靶心”应该足够广泛以使本公司甚至外公司人员贡献力量，同时又要足够具体以引导组织的创新工作和投入。 下面是3个产生“靶心”的机制。
增长领域组合 一些企业会识别出三四个相当宽泛的增长平台或创新主题，在此基础上决定组织层次战略性的聚焦，然后持续在这些领域里开展工作。 例如，通用电气公司定义了其欲应对的有限数量的主要挑战，如：“我们如何改善全球水供应？”这帮助公司在这些领域里产生了大量创意。 西迈克斯公司也将其创新聚焦于相对比较少的具体增长领域—特别是那些公司试图寻求革新性新观点的领域，包括“为穷人提供廉价房”、“提供解决方案”—这样发散以带来创新，同时又聚焦而不至于失控。公司在这些广泛的机会领域里指定专门的团队进行连续几个月的创新工作，这些团队成员完成他们的任务之后，接着新的成员加入团队继续推进工作。这在公司内激发了一个又一个创新，有时能带来全新的业务。
