爱华网系列专题：《包治百病的创新法则：从核心创新》
我们来看一个简单的例子：苹果公司。如果有人问你是什么让苹果公司在最近这些年如此成功，你可能会立刻想到一个产品—iPod。考虑到iPod在苹果公司东山再起过程中扮演的重要角色，这很容易理解。然而iPod仅仅是成功故事的开端。苹果公司真正的创新之处在于它创造了一个数码产权管理系统，这个系统既取悦了音乐产业（苹果向它的会员保证不会对其知识产权失去控制），同时又通过创立一个合法的音乐下载服务而取悦了消费者（使消费者可以浏览成千上万的歌曲，并且以合理的价格购买单曲或者整张专辑），虽然这一切比起重新定义MP3播放器的体积、外貌以及功能来显得不是那么光鲜夺目。 苹果真正的突破并不在于好的产品设计，而在于一个革命性的商业模式—这种模式允许消费者非常容易地找到并合法下载音乐文件，将其传到不同的iPod里，并且只需要少量CD碟片就可以为朋友复制一份，然而它不允许消费者复制整张专辑。这就是iPod大获成功的主要原因：它是一个高度差异化平台的前端，这个平台同时为音乐产业和消费者服务。这个平台就是iTune音乐商店，现在它还提供数字音乐录影带、电视节目、iPod游戏以及电影，它是苹果公司向消费类电子产品进行战略转移的核心，这使苹果公司最近的产品可以同iPod一样容易与PC实施数据同步，比如iPhone和Apple TV。实际上，iTune就是苹果公司为了夺取家庭娱乐市场的大量份额而使用的一个木马。① 曾鸣和彼得?威廉姆斯在他们的《龙行天下》（Dragons at Your Door）这本书中描述了另外一种商业模式创新—成本创新，这种商业模式创新来源于中国具有垄断优势的企业，比如海尔、联想和珠江钢琴。这些企业同其他出色的企业具有以下3个主要特点： 1. 低成本的高技术。 2. 在标准化、大批量的市场区隔，其产品具有不可比拟的优势。 3. 以极低的价格提供特别产品，将小众市场变为大宗的业务。 正如作者评论的：“想象这样一个世界—消费者可以用极低的价格获得高技术、产品多样性和定制以及特别的产品，对全球消费者来说产品价格与价值的等式被中国的跨国公司改变了。”① 我们这里并不是说产品创新本身不重要。完全相反，根本性产品创新—就像丰田普锐斯、任天堂或者一种诸如伟哥的畅销药—会改变消费者的预期和行为，改变一种产品或服务类别的基本概念，而且有时甚至会改变一个产业的未来。我们认为，比起仅仅考虑在产品、服务、技术或运作方面的创新，采用一种商业模式层面上的全方位创新视角可以给你的企业带来更多的长期回报。 什么是商业模式创新？ 商业模式创新的本质是创造全新的业务，或者在现有的业务中加入更多的战略多样性，这种战略多样性会得到消费者的高度评价。 这些日子里，商业模式这个术语被大家宽泛地使用，因此你会认为它已经被广泛地理解了。而实际上如果你让你组织中的一些人描述你们企业的商业模式，他们的答案会很模糊，并且缺乏一致性。可能每个人都在脑海中有一幅模糊的图画，但并不是相同的图画—而且可能也不是一幅完整的图画。即使你的员工能够识别出企业商业模式的一些关键组成部分，他们也许仍然不能清晰表述出这些组成部分之间的内在关系。
在这方面，进行定义会有显著的帮助。我们将商业模式定义为用于识别企业如何创造、交付以及获取价值的一个概念型框架，它包括一整套集成的组件，这些组件可以被看做是获得创新和竞争优势的机会。为了进行商业模式层面上的创新，首先你需要将其分解成许多单独的组件并且理解它们是如何以一种整体的方式整合在一起的。 图5–1展现了用于分解一个商业模型主要组件的简单框架。①它将整个模式分解为5个基本组件：为谁服务、提供什么产品、怎样提供产品、怎样赢利以及怎样差异化并且维持优势。逐个考虑这些组件会帮助你分解商业模式，并且从整体上将其表述得更为清晰。
