爱华网系列专题：《包治百病的创新法则：从核心创新》
第三，既然你可以为你的构思流程提供一个非常广阔的视野—比如，整个企业正在寻找全新的战略方向—那么你也可以通过将你的构思聚集在某一个具体的企业挑战、顾客问题或者行业事务上，从而缩小范围。我们的同事加里?格尔茨把它们叫做“靶心”。比如一家金融服务企业将其目标确定为“夺取退休金业务”或者麦当劳的“重夺早餐市场”。①在某些情况下，靶心可能会是一个广泛的产品平台，比如宝洁公司的“个人护理”系列产品。在其他情况下，它可能是一个“以顾客为中心”的事务，比如电子产品零售商努力使他的店铺变得“对女性更友好”一些。 让我们来看看它是如何发生作用的。皇家荷兰壳牌公司有时在寻找解决方案时会识别到一个大问题，然后它会邀请世界各地的人员花费几天的时间去思考这个问题，并且贡献出他们的想法。例如“城市—乌托邦”—这是一个关注大城市中过度拥挤和污染引发的问题的构思项目，它产生了许多使壳牌公司能获得突破性方案的潜在机会。 有时候，一个企业会在一些预定的机会域内产生一系列的选择—就像是看看捕鱼洞里面到底有什么。比如，一个国际食品和饮料企业决定开发利用围绕“水”的一系列机会。这家企业的领导者明白，他们对进入某一特定的领域感兴趣，然而从一开始他们并不完全确定自己到底要做些什么—是在第三世界国家推广便携式饮用水还是用一些新颖奇特的方式同毕雷矿泉水竞争？起初，他们只是想产生一些战略选择，而我们在本书中曾列出的探索和构思流程在这里成为他们捕获潜在机会的工具。 在第三章中你学到了怎样产生大量有依据的战略见解。在这一章中，我们概括出了一些从这些战略见解中获取大量高质量创意的方法，这些方法要借助于我们用于扩大和提升创新途径的5个设计准则。应用这些准则可以确保你的企业所考虑的创新种类足够宽广，同样重要的是，它还可以鼓励并使组织内外的人员充分参与进来。 在第五章中我们转向商业模式—这是一个完美的方式，你在聚焦创新努力的同时还能增加创新的范围。我们会详细地解释怎样分解企业的商业模式，并且检查每一个元素，看它是不是挑战行业规则的潜在机会。 创新挑战和领导者的责任 创新挑战：怎样才能增加我们所考虑的创意的数量？ 领导者的责任： ? 开放创新途径。将你的探索见解挂到企业的网站上，并邀请所有的员工出谋划策。 ? 不要在初期就因为某一创意太小、不能见效或者之前被尝试过而拒绝它。在这个阶段产生的创意会激发出其更大、更优秀的创意。 ? 接受创新的算术：要想创制成功的大型商务，你需要产生成百上千的新创意。 创新挑战：如何提高创意的质量？ 领导者的责任： ? 将你的构思集中于某一特定的平台或者“靶心”。 ? 要以洞察力作为产生创意的基础，而不是非结构化的头脑风暴。 ? 在各种类型见解的交叉点寻找创意。包含多种见解的创意是最具威力的。
? 产生创意时要有针对性。每一个创意都应该有特定的消费者，并且能够说明会带来什么收益。 ? 寻找“开放”的市场空间。不要去追求那些其他竞争对手正在追求的机会。 第五章 商业模式创新 当你提到创新这个词时，绝大多数人会认为创新是新产品开发，或者来自于传统研发部门的尖端技术。然而在当今这个时代，有些最成功的创新是商业模式创新，这种创新以有意义的甚至激进的方式打破企业或者产业的规范。 商业模式创新是这样的： ? 为需求未得到满足的顾客群体服务。 ? 能提供新的或者不同的收益。 ? 用非传统的方式交付或（和）获取价值。 比如说eBay的点对点、基于网络的市场，苹果的iPod/iTunes平台，宜家家居自我组装家具的模式，戴尔的定制电脑服务，宝马MINI Cooper跑车的个人定制服务，或者莎拉的持续产品线更新。这些都是为顾客和股东创造新价值的不同商业模式的例子（或者曾经大幅重组过的商业模式）。在这些例子中我们可以清晰地看到，它们已经跨越了单纯的产品和技术创新。它们以一种持续的赢利方式，通过推动公司/产业商业模式的一个或多个维度来创造财富。许多组织面临的问题是它们从不会在这种情况下考虑创新。
