爱华网系列专题：《包治百病的创新法则：从核心创新》
这个问题源于一个普遍的观念，即“普通”员工不可能成为创造财富的创新源头。回到几十年以前，我们发现相似的偏见阻碍了大多数西方企业达到更高的水平。 在日本人向我们推荐使每个人都致力于质量工作的流程和方法之前，质量工作在大多数组织中其实仅仅是一小群人的责任，我们把这些人员成为“检察员”，质量工作就是他们的专属。确实，在那个时候，绝大多数公司的执行官会认为“普通”员工能够而且应该为质量负责的观念是十分荒谬的。
作为工业革命的重要组成部分，企业坚信提高生产率和效率的方式是不断减少一线员工的决策权和能力。他们认为只有那些拿到相应薪酬的“专家”才应该去思考并解决某项工作该如何执行。另一方面，“普通”员工拿到薪酬后要去执行，他们要遵守刻板的程序并且应该毫无异议地去完成。 之后，爱德华兹?戴明和其他人一起提出了完全脱离上述范式的观点，即管理者应该培训一线员工有关统计过程控制的知识，他们还应该充分发挥员工的决策权和能力，这样做会带来积极的投资回报。另外，质量运动的诞生首先促进了日本经济的快速增长，而且之后又彻底变革了美国的制造商与消费者之间的关系。 如果关于怎样改善质量的答案就是发掘整个组织中普通员工的解决问题能力，那么我们为什么花了这么长时间才悟出创新也应该使用相同的方式？换句话说，为什么很少有企业去尝试将员工的能力应用于创新？企业为什么将创新的任务只交付给某些专门部门的少数“专家”、骨干，却没有为组织内的所有人提供更好的创新机会？ 很明显，大多数企业都缺少将创新途径向组织以及组织外部人员完全开放的机制和结构。据加里?哈默的观察，这种做法要求从根本上改变关键的管理流程—它确实对大企业内部工作完成方式的本质构成了挑战。①或许，有些管理者认为普通员工缺乏创新思考所必需的能力，而英国历史学家保罗?约翰逊则不这么认为。在对西方历史中的伟大创造者—从贝多芬到迪士尼—进行研究后，他得出结论：“我们每个人都具有创造力，唯一的问题是怎样将其开发出来。”② 在过去，普通人从未拥有过解放他们创造力的工具或者机会，现在他们有了。看看今天的世界，你会发现到处都有卧室DJ、业余电影导演、播客、游戏开发者、博客写手以及市民记者。用新的、容易上手的软件工具武装起来的普通人正在证明：他们具备惊人的创造力。因此，这个挑战（机会）将把所有那些没有在企业中得到利用的潜在创造力发掘出来—通过消费者、供应商和合作伙伴的扩展网络—并且将纳入到你的创新途径中。 正如普通员工成功实现了质量工作，我们坚信普通员工也可以实现创新，但这一切的前提是你的组织愿意发展一个能教授并鼓励普通员工成为创新者的交往建构，它可以解放他们的想象力，并以合适的方式支持他们为创新所作的努力。 你可以从提高创新者占员工总数的比率做起。简言之，将自己看做创新者的员工数量越多（不管他们的正式工作是什么），实现的创新就会越多。鉴别一下你公司中承担创新角色的人员（研发人员，产品开发职员等），如果这些人员少于10%，那么你要在未来的1年内让这个比例达到原来的3倍—不是通过雇用更多的创新专家，而是让企业现有的员工参加创新流程和活动。① 向你的员工传达你希望他们产生新创意的信息—即创新即使不是他们工作的全部，至少也是他们工作的一部分。然后给予员工锻炼自己“创新肌肉”所需要的培训、时间、工具和空间。每一个部门和业务单元都要有提出创意或者参与创新活动的员工基准比例。给你公司中的所有人创新的机会。做到所有这些，你的创新收益就会上升。 记住，戴明关于全面质量管理的愿景的核心是一个简单而深远的理念—“质量管理，从我做起”。在这个经济时代，创新是主要的竞争武器，而不是质量，因此这个理念在新时代需要重新解读。我们认为实现创新的基础是全公司层面对“创新从我做起”这个理念的深刻理解。
