爱华网系列专题：《包治百病的创新法则：从核心创新》
开始行动 你使用这种方法的第一步是将你的公司看做一个核心能力和战略资产等资源的组合—以有趣的方式重组和利用它们以创造财富。 这并不是一件轻松的事。为什么？因为大多数公司以自己所做的事而不是以它们的知识和资产来定位，从而往往发展出这样一种自我形象，将组织技能和资产禁闭在一个特定的经营限制中。 让我们做出明确的区分吧。核心能力指一个企业知道怎样以一种独一无二的方式将事情做好—技能和独特的能力。战略资产指一个企业拥有的品牌、模式、基础设施、用户资源、专利标准以及其他稀少而珍贵的资源。 以苹果公司为例。近10年对公司成功非常重要的是—不仅仅将公司看做一个个人电脑制造商，而且是一个前沿的、用户友好的技术开拓者。将电影放入（iPod）播放器，使用在线音乐、电影发行（iTunes）和移动电话（iPhone）—很容易被解读为“前卫”的做法。苹果对自己业务的灵活定义使之可能进入这些新领域，利用公司的能力（卓越设计及用户友好）和资产（品牌及领先地位）在消费类电子产品市场开启了巨大的新机遇。 或者以谷歌为例。它以搜索引擎起家，但是现在提供各种不同的网络服务，并且新的服务似乎每周都在不断增加。这之所以有可能实现是因为公司将其基础源代码看做是能够以许多方法加以利用的一个强大的战略资产。
这个原则—拓展公司业务，根据组织知识和资产而不是所做的事来考察公司—可能很直接，但根据我们的经验，这往往是4种创新视角中最难做到的。 识别核心能力 确切地说什么是核心能力？我们将核心能力定义为一组已经融入组织的、很难为其他公司所复制的技能、技术、流程和价值。MTV公司理解Y代人①喜好的能力，或者耐克公司在个人和运动员之间建立感情联系的能力，都是很好的例子。我们常将能力表述为“做好特定事情的独有的能力”。 一个公司将核心能力和一般技能区分开来是非常重要的。遗憾的是，加里?哈默和普拉哈拉德在1990年最初提出核心能力的概念时，这个词语已经开始了它的生命周期。②和我们谈过话的很多主管会说他们公司在市场调研（通常如果我们和营销副总裁谈）或物流（如果我们的访问对象是运营总监）、人力资源管理（你能猜到主管来自哪里）方面拥有核心能力。然后我们会问他们，他们公司的市场调研是否和宝洁公司或克拉夫特公司一样好，或者物流和联邦快递或联合包裹服务公司一样好，或者人力资源管理和通用电气、IBM的一样好，我们通常会得到一个尴尬的答案：“没有，但是……” 这是你必须记住的：目的不是列出你公司的能力，而是识别独有的能力。要符合核心能力的要求，这些能力必须达到以下5个标准。 核心能力 1. 为消费者创造价值。 2. 独有的或稀有的（至少在公司所在行业内，甚至在世界范围内）。 3. 在相当长的时间内是可持续的。 4. 对公司达到今天的地位是重要的。 5. 能被用于创造新产品、新市场或新的业务。 上面的第三个特征（可持续性）尤其重要，但它常常被忽视。要成为核心能力，必须在一段时间内是可持续的。换句话说，你的竞争者无法通过挖走你的一两个员工或采用你所使用的某个流程就复制这种能力。 但这并不是说核心能力是静态的，有时核心能力会随着时间退化。例如，联邦快递公司的核心能力是可靠的路径选择和包裹隔天送达能力。这种能力显然为联邦快递的消费者创造了价值，这是差异化的（联邦快递是唯一能够这么做的公司），同时至少在一段时间内是可持续的（想想其他公司在飞机、卡车、分拣中心、信息技术方面的投资，人们为的是复制核心竞争力），这对保持或提升公司的竞争地位是非常重要的。但是如今联邦快递公司仍然保持的可靠路径选择和包裹隔天送达的能力不再是核心竞争力，因为其他公司如联合包裹服务（UPS）、敦豪速递公司（DHL）以及Airborne公司都拥有了这种能力。
