爱华网系列专题：《包治百病的创新法则：从核心创新》
这种练习的目的在于使你学会认识那些不合理的地方，以及寻求解决方案。大多数不合理之处隐藏在从业者内部人员中，这种事实反映出这些人不会去创造性地思考怎样使消费者的生活更便利。他们不会站在消费者的角度从各个方面重塑他们的商业模式。 3. 走极端：如果我们找出行业普遍规则的不合理之处会发生什么情况。
产生持续性破坏的创新者倾向于走极端。以亚马逊网站为例。回顾20世纪90年代早期，你可以到宽敞的实体书店，比如Barnes&Noble或Borders，在那里你能找到大约250 000种出版物—即使现在听来仍然是很多书。但是当杰夫?贝索斯开创他的在线业务之后，他没有根据传统书店的存书量确定提供275 000~300 000种出版物—或者比传统书店多10%~20%的存书量。他的想法是给亚马逊网站客户提供250万种出版物。这就是走极端。 遗憾的是，我们中的大多数人从来没有想过将事物推向看似荒谬的极端—我们只是接受它们。我们不断地在可能的狭隘的空间里运作，因为我们没有探索可能的外部限制。 作为一种智力锻炼，尝试观察所有绩效参数，如价格、效率或服务速度，然后问你自己：如果它们得到巨大的改进将会怎么样？想象你能改进这些参数，不是x或1x，而是10x或50x，甚至100x。如果你做到了，将会给消费者带来什么利益？ 4. 寻求双赢：找出消费者面临权衡的情况，并思考如何解决。 消费者通常会被告知他们只能两者选一—而不能兼得。如果你能找出一种方式让他们同时兼得又会如何？想想低糖汽水、低热量食品、无咖啡因的咖啡、无酒精啤酒等。所有这些产品都不需要消费者做出妥协或权衡。 还有很多的例子。丰田通过提供高质低价的汽车重塑了汽车业的规则。在美国，好市多量贩店通过提供低价高端产品，在零售业做了相似的事情。像Zara和H&M这样的公司（近来甚至包括塔吉特公司），都在以相对不贵的价格销售非常时尚的服装。西南航空的例子向我们表明，我们可以购买低价机票，并享受非常高质量的服务，而且更便捷、更有趣。 如果你从让消费者选择变成让消费者兼得会怎么样？例如，寻找消费者在一方面受益但同时在其他方面受到损失的情况，尝试消除损失。问问你自己如何将单赢变成双赢。这种练习教会你：无论在任何情况下，当你听到“选择”这个词时，意味着你将有可能找到创新点。 利用突变 突破性创新者不是预言家或情景规划者。他们不试图预测未来或想象10年后世界将是什么样。相反，他们常常在潜意识里识别正在发生深刻变革的事物，懂得其他人没有察觉到的变革征兆。正如著名的美国未来学家约翰?奈斯比特所说，他们靠直觉把握“根植于现在的未来”。① 革新战略通常利用一些深入系统的变革力量。例如，这种变革力量也许是数字化（谷歌新闻），或全球化（过去数十年间在全球发展的MTV），或崛起的极限运动（新的超高悬挂弹簧棒的发明）。你的目标在于跟随时代潮流—利用一些在全球范围内积蓄力量和速度的趋势。 那么，“突变”确切是指什么呢？它不是一种简单的趋势、发明或技术，它是趋势的融合，是一些明显不相关的如技术、人口、生活方式、地缘等发展的聚合，它们共同造就了剧烈产业变革的潜力。这些突变—与单个趋势形成对比的趋势融合，有使行业竞争规则和结构产生剧烈变革的力量。它们通常是重大创新的导火索。 我们常将突变描述为“从……到……”，用以反映在消费者需求、生活方式、行业环境等方面发生的重大变化。 突变 一种有潜力极大地改变竞争规则或者行业结构，开创重大新机遇的趋势。 你能发现更大的趋势吗？ 让我们举个例子。下面是4个看似不相关的趋势，现在在每个发达国家也许都非常普遍： ?. 人们的工作时间比过去更长。
