爱华网系列专题：《包治百病的创新法则：从核心创新》
1. 重新思考公司的组织结构图。 2. 创造一个创意出现的自由市场。
3. 使用交流网络去驾驭想象力。 4. 挤出更多的时间用于面对面的交流。 我们将会在本书的后续章节更详细地阐述这些观点，在这里我们先简单地介绍一下它们，通过一些自我询问的问题来度量你的公司在这几个方面的进展情况。 重新思考公司的组织结构图 一直以来，公司的组织结构图所体现的都是过时的组织愿景，这些愿景不但很难实现，而且有时对公司核心能力的创新造成了极大的危害。这些组织结构使得创新仅存在于孤立的“荒岛”（例如研发部门、新产品开发部门、臭鼬小组、创新“孵化器”），没有涵盖到组织的其他部门。要使创新成为一种普遍现象和公司层面的能力，就要求新的组织结构，这些新结构能积极培养组织跨部门的相互作用，也可以在整个公司传播一种创新的责任和技能。 自我询问 公司有专门的管理机构担负在公司任何层面传播创新的责任，并且涵盖公司的每一个员工了吗？或者公司的组织结构图是否使创新成了某一特定部门或群体的责任？ 公司在过去的几年里采取了哪些措施去将跨部门的联系最大化，并且鼓励以前不经常联系的部门互相交流理念和核心能力？ 我们做了哪些工作使得组织内部直接的、面对面的交流变得容易，而不是像以前那种直线的沟通链？ 创造一个让创意出现的自由市场 在许多公司中，很少能产生有创意的想法，原因就是公司文化的阻挡，这种公司文化切断创新的“氧气”，不鼓励改变并且要求绝对的服从。组织内部的这个“免疫系统”将新想法视同组织外部对组织有危害的事物而实施攻击。解决的方法就是：如果一家公司想实施创新，就必须打破这种公司文化，允许组织内部新想法的自由流动。为了鼓励创新，公司需要创造这样一种氛围—公司任何层次的员工都能提出意见和想法，更进一步，只要这个想法有意义，就能迅速得到公司资金和人力的支持。 自我询问 公司是否真的建立了“创新民主制”，这种制度允许新想法来自于公司的任何一个员工或者是任何一个地方，不管是公司的内部还是外部？ 我们是否改变了公司的管理系统和流程以创造一个理念自由的市场，这个市场建立的基础是我们明白在公司的任何一处都存在着潜在的创新者？ 我们公司的管理者是否真的认为“普通”的员工也有可能成为杰出的创新者？ 我们做了什么事情去传播这样一个想法—口头的和实际的—公司欢迎任何一个人去创新？ 如果一个员工或者是团队提出了一个新想法，那么他们获得资金和高层管理者的支持有多容易？ 在过去的12个月里我们做了哪些工作去雇用富有创造力的、有专门技能的员工进入我们的公司？ 使用交流网络去驾驭想象力 通常公司的计算机系统最终被用来传递简单而又明了的知识，它们在跨部门的交流以产生新知识当中并没有起到很大的作用。公司必须学会将计算机作为创新的全球运作系统来使用，涵盖整个公司成千上万的员工—甚至上百万的员工，全球化并且24小时关注创新这个主题。公司管理者必须学会使用互联网，不仅仅是连接不同的见解、技能、创造力以及数不尽的各种理念，而且能利用这些理念连接在一起所可能产生的各种想法。 自我询问 在过去的24个月里，公司是否开展了新的公司范围内有关创新的讨论？ 我们是否通过计算机系统给整个公司或者公司外部分配创新的责任？ 公司的局域网是否通过激发员工的新见解和视角而推动了创新？是否告诉了员工如何扩展他们的思想并向他们展示了如何开始一个创新工程？ 我们能认为公司的局域网是一个将理念、资金和人力融合在一起的一个电子平台吗？
