爱华网系列专题：《包治百病的创新法则：从核心创新》
? 趋异思考的员工，趋同思考的员工。 ? 善于分析的员工，善于创造的员工。 ? 靠近总公司工作的员工，远离总公司工作的员工。 ? 年轻的员工，年老的员工。 ? 富有经验的员工，富有想象力的员工。 ? 了解技术的员工，了解人性的员工。 ? 来自公司内部的员工，来自公司外部的员工。 在众多公司中，你很少能发现其中任何一个团队具有这种多样性，尤其在领导者的层次上。让我们承认这种现实：如果你画一个组织的金字塔结构图，高层领导者位于图的上层，这种结构的哪一个层次最缺少多样性？答案是结构的上层。具有讽刺意味的是，位于结构哪个层次的管理者对组织的战略创新负责？答案也是最高层（参看图2–1）。 这就是为什么许多公司的理念像洗盘水一样无味的原因之一—决定公司未来的所有权力都掌控在一小部同质的管理者手里，但通常突破性想法和规则颠覆性创新都产生于不同质的人群，这是当今大公司陷入的一个主要困境。 图2–1?等级Vs.多样性 资料来源：加里?哈默 倾听新的声音 新声音对产生新想法来说至关重要。当管理者们坐到一起讨论公司的战略和创新时，这当中的大部分人都是保守者。公司需要更多冒险者的加入，要出现这种情况的话，公司领导者要做的事情还很多。这并不是我们想方设法去诽谤领导者的角色行为，而是认为在当今如此复杂和动荡的商业环境中，高层管理者需要意识到他们能从周围的人身上学到很多东西。特别需要注意的是，他们需要给予传统上未被关注的3类人员发言的权力： 年轻人：或者是拥有年轻视角的员工，这些是和未来最接近的人群。 公司的新进员工：尤其是那些以前在别的公司工作过的员工，因为重构产业结构的通常是外来者，而不是公司内部的资深员工。 位于组织地理位置边缘的员工：这是一个事实—离你的组织总部越远，越有创造力，创造力和创业思想成正比。 但到目前为止，这3类人通常在制定公司战略和创新时被剥夺了发言的权力。我们相信，从此以后这个情况将会得到改变。 这就不奇怪为什么要求高层管理者保持一定程度的谦虚，这就意味着高层管理者必须放弃他们过时的、精英人物为组织命运和方向负责的观点，并且开始让更多不同的声音参与到绘制公司未来的流程中来。 百思买公司的布拉德?安德森是明白这个道理的CEO之一。在阅读下文的时候，你可以自己判断他是如何获得这个特别的创新机会的：
我相信一些最好的想法都是在那些远离CEO办公室的员工—那些每天和顾客打交道的一线员工中产生的。我们在第5大道和第44大道的曼哈顿商场分店组建了一个特别的工作团队，由一群怪才组成。随着时间的推移，在那个商场附近集中了大量的巴西人，这时商场经理说：“我们应该做点什么事情去吸引他们。”于是他在商场内雇了会讲巴西语的员工。在这里有许多到纽约旅游的巴西游客，这些游客通过联系当地的旅游公司知道这个商场对他们来说是一个很好的去处。因此，每到星期天都有无数运送旅游团队的车来到我们的商场。如果我们一味等着明尼苏达州（百思买总部）的某个员工想出这个主意，估计我们现在还在等待。① 多样性激发创新 还需要令人信服的理由？那我们来做如下一个试验，创建两个创新团队。 第一个创新团队由清一色的经验丰富的高级管理者，以及一些你最忠诚的、合作时间最久的顾客和供应商组成。这些人互相了解如此之深以至于他们能很好地达成对方的要求。 第二个创新团队包含一部分上面所提到的这类人员，但还包含一些年轻人，一两个从其他公司或者行业招入的新员工，一些位于偏僻地区子公司的员工，再加上一些公司最酷的顾客和尖端材料的供应商。尽量使这个团队的成员拥有不同的文化背景、等级层次、学科知识和技能。不要害怕再在这个团队中增加一些非信教徒、悲观者和行为怪异的人。也许你还可以邀请一些你想合作的大学或者公司个体加入。不要忘记保持合适的男女比例。最后，确保这个团队有50%的成员以前没有参加过任何的创新团队。
