爱华网系列专题：《包治百病的创新法则：从核心创新》
当时，公司内部对耗费如此多的精力在战略创新上的不满声日益高涨。但公司高层认为，如果想培养出一大批精于创新的员工并为公司建立一种创新的战略视角，必须在一开始就投入大量的人力和物力。与其他大公司内部一样，公司也有许多除创新外要优先考虑的事情，因此，创新在惠而浦公司内部也遇到了很多阻力。如果没有最初大投入所产生的推动力，高层是不可能使公司朝着创新的方向前进的。 在惠而浦的创新团队待了9个月之后，大约1/3的员工（25个）回到他们原来的工作岗位去传播创新的“信仰”；另外1/3的员工则成为了全职新顾问，负责向其他员工传授他们新学到的创新技能；最后1/3的员工继续负责在他们参加创新战略计划培训时所产生的新项目，其中的一些项目后来被证明是成功的探索。汤姆?阿伦特—创新战略计划小组成员之一—是角斗士车库产品（Gladiator Garage Works）的创始人，这是一个功能强大的库存系统，能随时为公司提供所需的各种物件。现在阿伦特是这个高收益业务的总经理，这个业务在惠而浦公司内部是一个全新且日益成长的品牌。 今天，数以千计的惠而浦员工都或多或少参加过最初75个员工所参加的那种培训。 早期在公司层面推行创新战略计划的时候，惠而浦公司成立了创新委员会，由3个地区—北美、拉丁美洲和欧洲地区的高级管理者组成，这就在区域水平上进行了创新活动的合理分工。创新委员会的成员每个月至少要花半个或者一个工作日的时间坐到一起讨论公司将创新融入到核心能力的进展情况，并总结评估公司正在进行的创新项目。南希?斯奈德说：“这种普通工作日为创新开辟了一条新道路，在这个会议上，以前关注日常工作的一部分精力也被转移到创新上来了。”因此，创新委员会变成了一个将高层管理者的时间和注意力集中在创新上的重要工具。今天，惠而浦管理者的日程表上都有专门的创新委员会例会，这变成了企业文化中根深蒂固的一部分。 作为战略创新计划的一部分，高层管理者被要求挤出一定的时间—既为他们自己也为他们的工作团体—去推进创新项目和支持正在进行的将创新嵌入公司核心能力的流程。人们不光指望这些高级管理者系统化地培养“时时创新、处处创新”理念，还要求他们帮助创新者从常规工作中抽出时间去追求他们的新理念。公司没有具体要求为创新分配多少的常规工作时间，但一般可以达到10%~15%。 通过为员工创造额外工作时空频宽用于关注新理念，惠而浦的领导者将整个公司员工的思想释放出来，产生了大量的创新机会。通常，创新过程开始的时候并不正式，员工自己花费少量的时间去“摆弄”他们的新想法。一段时间之后，如果这个想法被认为是可行的，则会获得可观的资金支持，管理者则负责为员工提供更多的时间进一步研究。最后，如果公司打算实施这个新想法，这些员工可能会被分配到这个创新想法的项目当中去，全权负责整个项目的实施。
西迈克斯公司采用了相似的方法。公司成立了多功能“创新平台团队”（由10~12个来自公司不同部门的员工组成）围绕公司平台或者主要议题探索创新解决方案，例如如何向承包商出售“解决方案”而不仅仅是出售建筑材料。这些被邀请加入的员工都是第一次接受创新方面的专门培训。接着他们1周至少1天并且连续3或4个月接受创新挑战，在整个“竞技台”上自由地提出新想法或者有重大突破的提议。他们的目标是开发8~10个围绕指定平台主题的战略“实验”。经过10~12周的培训，每一个团队都会被新的团队所取代，所有的步骤又重新来一遍。 其他公司也在如何将创新变成员工的议事日程上有所发展，例如允许员工自主划定时间用于产生新想法。3M公司有一条著名的“15%的惯例”，这条惯例允许员工在他们自己的想法上花费15%~20%的工作时间，而且可以使用公司的资源。在另一家精通创新的公司戈尔公司，每一个员工有10%的时间去“涉足”公司独一无二的“原料”的新应用。
