爱华网系列专题：《包治百病的创新法则：从核心创新》
西迈克斯公司：重新塑造水泥业务 最近几年全球规模发展最快和投资回报率最高的公司首推一家墨西哥的建筑材料提供商—西迈克斯公司。《商业周刊》将西迈克斯公司列为一个新出现的“可怕的产业竞争者”，它的发展速度如此之快，以至于现在开始挑战美国的公司了。今天，这家公司在全球水泥市场上排名第三。③ 水泥行业不是一个能轻易实现变革的产业，也不是一种能吸引创新者、好奇心和逆向投资者的类型。然而西迈克斯公司却在这个产业成功地重整了它的产品和服务，这给所有其他想创新的企业注入了一剂“强心剂”。 让我们回到20世纪90年代，当时西迈克斯公司的CEO洛伦佐?赞布拉诺认为能促进公司增长并拥有一个美好未来的关键就是创新。他通过投资培训基层员工解决问题的技能，改变了公司传统的基础。这种先见之明使得公司获得了一种创新能力，帮助公司实现了销售和利润目标，并且在过去的10年里实现了每年20%的增长，营业毛利也达到了同样的增长速率，这个速率两倍于它的两家竞争对手—法国的拉法基和瑞士的豪西蒙，这也使得西迈克斯公司成为墨西哥最受员工尊敬的公司之一。 下面是西迈克斯公司创新系统的一些情况： ? 成立了一个专项创新小组，由创新指导者领导，成员由全职的且在年度预算中负责上百万美元项目的员工组成。 ? 公司成立了多功能团队，每一个团队由来自公司各个领域的12名员工组成，这个团队担当着围绕公司平台和主要议题提供独创想法和突破性建议的任务。 ? 成立了创新委员会，其目的是筛选并在资金上支持这些创新理念，支持资金从数十万到数百万美元不等。 ? 在公司的每一个部分都有许多的“创新推动者”，他们引导员工产生创新的想法。 ? 公司还定期举行虚拟“乒乓球”比赛—裁判由公司的资深创新专家担当—在这场比赛中，员工在反复“击打”对方的创新想法的同时也改善了这些想法。 ? 建立了一个计算机网络平台以加快创新思想在公司内部的流动，这个系统的一个显著特征就是能让员工更好地同其他同事分享自己的想法。
? 每年都设有“创新节”，这是创新者的工作得到认可的节日，也是他们狂欢的节日，是他们的“奥斯卡”。 在西迈克斯公司中，没有人会独享创新，创新作为一种集体行为产生于解决商业问题的集思广益中。通过尽量综合不同专家的看法，让员工之间交换想法，共同创新，让员工觉得每个人都对组织的成功负责，从而使西迈克斯公司率先采用了一些新颖的商业模式—一些在这个产业中从来没有被使用过的模式。通过这些商业模式的创新—产生了数以百计的商业机会，包括新产品和服务、水泥制造和分配改进、公司内部流程（例如物流）改进的新想法。有时候，这些想法甚至在几个月之内就为公司节约了上亿的运营成本。 惠而浦和西迈克斯公司的案例告诉我们：通过严格的、不懈的努力和适当的规则设定，创新能成为任何组织内的一种系统化的能力—像六西格玛、生产周期、快速服务顾客以及任何其他最近30年来大多数公司推行的复杂流程一样普遍。这些公司的案例说明：你能将虚无缥缈的、碰巧才能实现的创新变成公司的一种深层核心能力，甚至将它融入到公司的“血液”中去。 那为什么在当代大多数组织内部—甚至是那些增长快速且把创新设为优先战略目标的公司—没有找到一个系统化的、公司层面的途径去实现创新呢？ 当创新是口号而不是核心能力 随便拿起一家公司的年度报告，翻到公司CEO对股东的陈述，寻找一下“创新”这个单词。一般情况下，你会在陈述的前几行发现这样的语句—“我们依靠创新获得了成长”，“我们公司业绩增长的原因就是创新”，“我们将一如既往地坚持创新”等。那我们就来进行这样一个小试验：访问该公司并且和公司的中层对话，提出如下的一些问题：
