爱华网系列专题：《包治百病的创新法则：从核心创新》
显然，当伊梅尔特和拉弗莱谈论到必须创新的时候，并没有仅仅停留在口头，而是采取了一些措施改变了组织的行动。在这之前，创新对一些公司来说往往只是一种修饰词，没有真正被关注。杰夫?科尔文在《财富》杂志上写道：“伊梅尔特和拉弗莱为公司的每一个员工都架设了一条他们必须尝试、观察和学习的创新之路。”① 新的创新领导者 一些公司—像苹果、谷歌或者戈尔公司—看上去好像天生就擅长创新。但是如果你的公司不在这些公司之列呢？如果你的公司擅长的是纪律严明的执行而不是能产生财富的创新，你该怎么办？如果是这样的话，你只能从创新的“常规方面”学习。除此之外，你还需要学习一些公司如何从创新的滞后者变成创新的领导者的经验。 我们来看两种不同的成功创新模式。一家是惠而浦，家用电器的全球领导者；另一家是墨西哥的西迈克斯公司，建筑材料（例如黏合剂、掺水可用水泥和骨料）的世界领跑者。这两家公司的成功转型说明了将“老生产线”的产业组织转变成持续的、规则颠覆性创新的组织是可行的。 惠而浦：把外部当做是“白盒子” 1999年惠而浦的前CEO戴夫?惠特万将创新策略定为公司的全球目标，他的原话是：“人人创新、处处创新。”这是一个很大的抱负，想象一下当时惠而浦在170多个国家拥有68 000名员工，同时在全球拥有50多个技术研究中心。今天，在所有大型跨国公司中，惠而浦公司已经成为将创新嵌入公司核心能力的成功典范。
为了将创新注入到公司的核心能力当中，惠而浦公司在过去的几年里花费了很大的精力，包括改变领导职能、文化价值、资源分配、知识管理、奖赏机制、传统等级设置、衡量和报表系统以及大量的管理实践和政策。 下面列出了惠而浦公司的部分变化： ? 在全球和区域公司中任命创新副总裁。 ? 创造性地在每一个区域成立交叉功能的“创新团队”，这些团队负责提出创新性想法。 ? 在公司范围内引入创新培训，目的就是激发和传递创新的想法和技能。 ? 任命了600多名兼职“创新指导者”和25名全职“创新咨询顾问”，他们给公司全球范围内的新项目提供了很多专业的指导建议和意见。 ? 在各个区域和主要的部门内部成立了“创新委员会”，由一些高级员工组成，这些员工不仅总结想法、评估项目、设定目标和分配资源，还负责预估公司的持续创新能力。 ? 公司定期举行大型的创新交流会，在会上创新团队将他们理念展示给其他员工、媒体甚至是华尔街的分析家们。有时这些活动也在市郊的购物中心举行，通过这种方法可以直接收集到反馈，了解到潜在客户的想法。 ? 公司设定了一系列评定公司创新绩效以及创新被嵌入到公司核心能力的程度的标准。 ? 公司成立了一个“创新E空间”的计算机系统，在这个系统中，所有惠而浦的员工都可以为创新做出自己的努力，并且能了解公司一切创新活动的进展情况。 这些改革最有意义的目标就是要使得惠而浦的所有员工都把外界当做是家用电器行业的传统“白箱”，从而涌现出许多令人兴奋的、顾客导向的解决方案，这些方案为公司创造了巨大的财富。其结果就是：公司在产品和商业上有一系列的重大突破，这些突破性的理念来自公司各个地方的员工—他们使用公司甚至是行业里从来没有用过的方式向顾客传递了价值。 通过创新得到的新产品极大地提高了公司的年收入—从2003年的7 ?800万美元到2006年的16亿美元（翻了20倍还要多）。①今天，在惠而浦公司的创新体系中，500多个项目的预期财政收入可能达到35亿美元，并且公司的创新势头丝毫没有减弱的趋势。正如公司现任CEO杰夫?费蒂格告诉《商业周刊》的：“如果我们能保持创新，我们就能继续增长。”② 这并不奇怪，现在惠而浦的总收入和利润很高—而且在一个竞争对手艰难度日的不景气的产业中还保持着高速增长。
