爱华网10年前，我会肯定地说，博柏利是个奢侈品牌，而今，我在纠结，博柏利到底是个奢侈品牌还是个时尚品牌。 50年前，我会肯定地说，博柏利是个英国品牌，30年前，我会肯定地说，它是个日本品牌，而今，我在纠结：它是个英国品牌还是个英国的中国品牌？ 从Bravo掌舵到阿伦茨期间，我们见证了博柏利飞跃式的发展，即使在奢侈市场放缓的2013年，依然呈现了一个“惊艳”的财报，博柏利的成功源自三方面： 一是来自于156年的经典与传承。 二是消费群体的时尚化与大众化。2004年在风靡亚洲的“野蛮女友”身上发现了博柏利的身影，客户群从60岁降到了30岁，随后的一系列成功的市场策略，尤其是数字化策略与重视电子商务更是让博柏利成为从1岁到80岁通吃的品牌，当然时尚年轻群体无疑是博柏利的管理团队更为在意的群体。 三是把亚洲特别是中国作为市场的发展重心。根据财富品质研究院的调研结果，目前中国人的奢侈品消费额占全球奢侈品销售额的比重超过50%，而较早进入中国的博柏利让中国人深深地记住了它的大格纹和骑马武士，贵族符号的印记让中国土豪们为之挥金如土，赶上了中国人愿意为Logo买单的好时代。当然，不顾本国人的反对毅然将工厂搬到中国来的举措，更让它的成本与利润的分配几近完美。 在市场增长率14%的财报背后，我们看到的是博柏利与日俱增的市场风险，同时也是阿伦茨的离任留给新的CEO贝利的压力。 一是博柏利是一个经典的老品牌，一定程度上存在着创新障碍，老品牌都太相信自己与坚持自己的风格，在品牌不断大众化的今天，不能从老的传统形象向创新与多元化发展，品牌很难持续获得快速发展。尽管博柏利在过去的十年不断地进行产品创新与设计创新，但是对于创新的设计赏花的多，买花的少，市场销售好的仍然来自它的经典款式与产品，这种创新障碍是很多老品牌面临的压力，而能否真正促进产品和设计的创新与多元化发展将是博柏利新CEO的第一个压力。 第二，博柏利数字化营销的结果确实是成功的，但是数字化营销最大的一个问题是它看上去很“美”，数字化的表面风光与有效消费者的实际增加预期之间是有差距的，人们对数字化更多的是基于一种期望，数字化营销对销售会有一定的促进作用，但这种促进需要一定的时间，而且规模不会很大，预期与实际之间的差距将是数字化领域的一个很大的压力。 当然，贝利成为新CEO可以肯定的是博柏利将更加坚定在数字化领域的进程与速度，从现在开始博柏利将真正开始从一个老牌奢侈品牌向一个时尚品牌过渡，将更加时尚与年轻化。
随之而来的是第三个风险和压力，快速的大众化与时尚化同时也让博柏利的品牌价值直线下降。问题是，如果真正进入到时尚领域，博柏利想做到ZARA的成就，已经没有机会了。但是它如果在大众化进程中比其他品牌快一步，将会比其他品牌获得多一些机会，即奢侈品和大众消费品的空当。有一点可以肯定，专注定制和线上是博柏利的明智之举，也是短期内它仍会继续上升的市场增长点。如何保持品牌美誉度与品牌价值将是对新CEO的一个挑战。 在中国，品牌还不得不面临的一个挑战就是假货的冲击，根据财富品质研究院的调研结果，博柏利是在中国假货最多的奢侈品牌之一。假货的存在与博柏利毫无力度的打假让中国的高端客户群在迅速地抛弃这个百年品牌，而更多的年轻群体则是奥特莱斯与超A货的拥趸。所以，仅靠一点玩转数字化的噱头是不能持续地在市场与销售之间进行有效转换的，更不可能挽救品牌向下走的趋势。
