爱华网创办一个新企业实际上就是一场试验。试验中暗含一些假设(一般称为假设条件)，它们只能通过实践来检验。创业者需要在建立新企业的同时证明或推翻这些假设。由于有些假设是完全错误的，有些只是部分有误，所以，制定经营计划的一个重要目的就是不断地产生新知识。经理们必须在前一阶段所学的基础上，判断是否进入计划的下一阶段。
以渐进的方式学习，不仅对企业经理有价值，对于投资家、公司高级经理和主管也是如此。随着企业潜在因素的明确，他们可以就每一阶段是否投资做出明智的决定。他们可以利用阶段性里程碑式的方法，通过检验所获取的信息及企业计划者根据新信息对计划所做的修订，运用阶段性里程碑计划法来衡量管理者的业绩，而不是简单地将计划与绩效对照作为标准。
在传统方式下，计划是以事先臆测的时间为标准确认项目进程。以时间做阶段性里程碑的问题在于，它们对于新企业完全不可靠。因此，我们建议管理者以财务标准代替时间标准来做决策，利用了解的最新信息来决定是否继续执行计划或调整计划。当然，对新企业要规定一些时间期限和约束。例如，一份关于健康和室内乒乓球中心的提案包括了完工日期，使俱乐部可以在即将到来的冬季开放。每个阶段性里程碑都符合最后期限的要求。 然而，对于大多数企业来说，往往是重要事件(而不是日期)决定阶段性里程碑。计划中的时间期限是由外部影响，如合同规定或竞争压力来决定的。 (1)有助于避免因时机选择错误而付出高昂的代价。 (2)为了解和重新评估整个企业提供了合乎逻辑的实用方法。 (3)依据更确定的信息为“再计划”提供方法。 制定计划 为了让阶段性里程碑具有实际意义，经营计划中必须对事件的完成标志进行界定，以便经理们可以对任何假设进行检验。例如，计划不能写成“阶段性里程碑—产品开发的完成”，比这更好、更具体的叙述应该是： 阶段性里程碑—产品开发的完成。花费不超过15万美元完成样品机；制造它的直接成本为1.2万美元；该机器每分钟可生产40个价值30美分的小工具；该机器将被批准生产；中学毕业生经过三天培训就能操作它。 当计划者到达每个阶段性里程碑时，他们可以将结果与计划中的详细规定进行比较，确认其原来的假设是否还站得住脚。然后，他们可以利用自己的经验就下一步行动做出决定。 例如，假设你正管理着我们刚描述过的项目，完成产品开发后，你发现除了直接成本为3万美元而不是1.2万美元外，其他假设都很正确。这样，你应该清楚自己还需弄清以下一些问题：是否可以提高价格？市场能否接受？是继续这个计划，还是修改或者放弃它？新的目标市场与最初预测的市场有哪些不同？样品是否有另外一些没有预测到的(正面或负面)特征？如何改进计划？从改进中能学习到什么？ 几乎没有创业者肯为其新企业按上述方法制定计划，并且明确地规定事件的依次顺序。更常见的是，由于计划不周而导致可怕的后果：错误的时机选择、流动资金损失率的提高、亏损的增加。 不同企业的情况千差万别，产品生产过程中的每个环节都可以教给我们一些东西。实践经验表明，有几个阶段性里程碑是至关重要的。 阶段性里程碑之一：产品创意和测试的完成 这个阶段与以后完整的产品开发阶段相比，只需非常低的成本；实际上，它在进行任何产品开发之前出现。这个阶段的目的是确定是否进一步进行产品开发。在这一点上，计划者需要考虑的是，其构想的产品或开发的模型是否存在一个真正的市场，或者该产品和模型是否存在致命的缺陷。在这个阶段，创业者通过测试其最初概念及修正概念的结果，可能会发现不同的机会。 创意测试是对产品特性、目标市场、定价范围和需求认知所做的假设提出挑战。计划者要向自己提出以下问题： ● 我们是否确实有机会得到足够的利润，以确保补偿风险和成本。 ● 这个测试使我们学到了什么用以调整我们的假设，从而有可能改变产品开发的目的和目标市场？ 计划者如能将产品开发决策与产品概念和模型的测试结果联系起来，就可能是避免代价高昂的失败的最经济的方法。尽管一些现行产品的开发、生产和营销测试可能花费很少，甚至可以省去这个阶段，但这一阶段对于避免盲目乐观和确定替代产品具有极大的价值。 例如，20世纪70年代，文字处理软件行业的创业者在进行开发工作之前，通过与潜在用户会面，了解他们期望的文字处理软件应具备的特性；然后，他们又调查了律师事务所和政府机关中对文字处理有特殊需求的潜在市场。创业者早在开始昂贵的微程序设计之前，便从根本上修改了最初的产品概念，在调查结果的基础上用软件产品取代了先前的软硬件结合的产品。 阶段性里程碑之二：样品的完成 创业者可以从对样品开发的仔细分析中得到大量有用的信息。他们必须认真研究造成障碍和不尽如人意的原因，以及如何去克服障碍；重要的、潜在的机会就存在于解决这些混乱的创造性方案中。 例如，某企业的软件编程人员本打算开发一种特殊的、交互式的信息检索服务，最终却意外地设计出了一些能克服数据查询这一薄弱环节的全新程序产品。当创业者总结这项工作的经验时，他们意识到这一发明的重要，于是申请了专利。发明所得的利润是最初计划业务的10倍，且开发成本只相当于最初计划的一小部分。 为了从制造样品中获得经验，创业者要回答以下问题： ● 我们对开发时间和成本做了哪些假设？它们发生了什么样的变化？为什么？ ● 这些变化对我们雇用有关人员、建设工厂及营销等方面的时机选择有什么影响？ ● 这些变化如何影响财务需求和时机选择？ ● 我们在劳动力、材料、设备的可获得性和成本方面学到了什么？这些因素是如何影响我们的定价计划的？ ● 我们对目标市场的观察和假定仍然正确吗？如果不正确，它们发生了怎样的变化？这些变化又会如何影响我们的计划、目标、时机选择和资源的利用？ ● 产品特性与最初的概念和计划是否一致？它是否创造了新的机会？我们下一步应该怎样行动？ ● 我们关于主要竞争对手和竞争性产品特性的假设是否仍然有效？ ● 我们应该怎样修正投资需求？ ● 我们对主要供应商和服务分销商的预测是否仍然有效？ ● 如果预计产品开发时间会比较大，将开发活动分割成若干个阶段是非常有用的。 阶段性里程碑之三：第一次融资第一次外部融资无论是为得到启动资金以验证创意的价值，还是用于产品开发和市场试验，或是用于启动产品的制造和销售，创业者都必须弄清投资家是怎样看待企业的。
企业既要争取资本投资，又要在市场中进行竞争，以谋求生存。面对高度竞争的金融市场，创业者应该将融资看做一个了解他们的事业在资金投入产出上是否可行的机会。 例如，某发行人正为一本新杂志寻求资金，不久，她就了解到，由于制定了巨额的设备购买预算方案，她的计划遭到投资家的反对。在修订后的计划中，她制定了按通行的租金水平租赁设备的预算，但再次遭到拒绝。最后，她劝说一家供应商在经营的最初9个月里将设备借给她使用。这项措施对现金流量预测有利，再加上她的决心，使她得到了所需的资金。在这个案例中，重要的是她把每一次拒绝都当做一次探究计划被拒绝的原因的机会，从而弄清了投资家可接受的财务结构。 阶段性里程碑之四：完成最初的工厂测试 创业者应该利用工厂测试(或者服务性企业的试营业)来验证或修定其假设，获取以下信息： ● 原料的适用性和成本； ● 加工成本和技术； ● 投资的先决条件； ● 生产人员的培训需求、次品率和成本、质量控制要求； ● 供应商提供原料一致性； ● 加工工艺说明、运行时间和保养维护。 获取这些因素的早期数据，有助于提高产品性能和估算大规模生产成本时的精度。在一个案例中，创业者在测试传统市场冷冻食品的加工工艺时，发现这种产品比预计的保存期更长。通过研究造成这种差异的原因，他们发现了新的机会，并确信这个产品会有市场。由于这个产品易于加工，他们采用小型包装、自动生产，并使其包装引人注目，在本类产品中独树一帜。计划人员本以为新产品会如同旧产品一样不易加工，需要极其昂贵的手工包装，但事实并非如此。本公司经理人员还修订了营销计划，把新产品归入消费品类。 幸运的是，主管们还决定等到从试验研究中得到各种可能的信息后，才接受专利使用权转让协议。现在他们可以提高特许权使用费，而不会有客户指责其违反先前的协议。 阶段性里程碑之五：市场测试 企业基本的市场假设第一次遇到真正的严峻挑战就在此阶段。现在管理者必须向自己提出以下问题： ● 客户是否将购买产品？为什么购买？为什么不购买？ ● 此产品与竞争产品是否真的不同或者具有优越性？ ● 如果有关成本发生变化，定价的假设是否仍然有效？ ● 产品在不同领域的应用中是否运行良好？哪些地方存在问题？为什么会出现这些问题？ ● 我们应该如何修正对预期的市场份额、市场规模和目标市场的估算？ ● 我们对于维修需求的假设是否准确？ ● 此信息对于我们的计划和时机选择有什么影响？ 一个小组开发了一套新的供业余乐队使用的电子设备，他们认为自己能够创建一个有前途的小企业。第一步要做的是，生产几百套设备用于市场测试。创业者决定，直到通过市场测试了解到可以售出多少产品之后，才投资于固定成本。他们将所有的合同转包，在没有管理费用的条件下进行市场测试。市场测试的结果显示，业务的潜力很小，于是，发明者终止了计划，损失较少。 阶段性里程碑之六：启动生产 首次运行即获成功的生产，可以验证试生产后被修正的假设是正确的。第一次运行也可能会暴露出许多有待解决的问题。更重要的是，计划者要通过第一次运行了解稳定地生产一定数量的产品并达到所要求的质量时的真正成本。不幸的是，对于计算此过程所需的时间及其对未来事件(特别是加大营销力度的计划和融资要求)的时间安排究竟有何重大影响，创业者往往做出了错误的估计。 在计划生产之前就进行销售并达成交货协议，将给生产带来巨大的压力。试图在工厂正处于启动阶段时就解决问题，则会危及产品的质量，并导致极高的次品率。这两种情况都会使客户感到非常不满，同时也浪费了大量的资源。这种恶性循环会毁掉一个新企业。 有一个经营烧烤食品的企业由于试图在起步阶段就大量生产，结果在扩大生产的同时，产生了质量问题。该企业已经与客户达成了重要的交货协议，许多客户雇用了销售人员准备销售其产品，可企业却发现满负荷生产时的次品率为预计的20倍。结果，企业需要花费几个月才能解决问题，完全从损失中恢复过来则需要几年的时间。 计划人员可以通过制定独立的关键路线分阶段实施里程碑计划，在交货之前逐渐积累库存，管理好生产启动。 阶段性里程碑之七：初期销售在工业品市场中，初期销售是指对预期的主要客户的第一次重要销售。在消费品市场中，初期销售则是指对重要分销商的第一次重要销售。成功实现初期销售有可能给新企业很大的推动力；初期销售失败，则会阻碍其销售额的增长。创业者从本阶段性里程碑中可得到以下信息：
● 自己的产品如何在真正的市场环境中竞争而不是在有限测试的基础上与对手进行比较？ ● 产品功能是否有效？ ● 是继续还是改变最初的销售方式？ ● 在连续基础上的服务需求信息。 ● 有关质量控制和规范的附加信息。 最理想的试销情况是，一项新业务发展的每一阶段都有与创业者保持联系的重要客户，他们的需求一直为创业者所关注，新机会也就随之出现在他们面前。 联邦快递公司与它早期的大客户IBM合作的经验显示了这个阶段性里程碑所提供的学习机会。联邦快递公司并没有为自己获得的丰厚盈利庆幸，而是去调查为什么能吸引IBM公司这样强大的用户。它了解到，1BM公司利用它的服务，减少了服务部门支持客户服务所需的昂贵库存成本。联邦快递公司随即改变了营销努力方向，将很大一部分促销活动集中在集团客户的特殊需求上，而不仅仅推销包裹投递服务。因此，公司迅速地发现并获得了比预想多得多的集团业务。 阶段性里程碑之八：第一次竞争行动 创业者显然不可能预先知道竞争者将如何对新产品或新服务做出反应，但是，针对可能的步骤制定可选择的方案，并从这些步骤的实施中认识到真正竞争对手的竞争实力却是可能的。 以某仪器公司为例，1984年初该公司开发了一种高度创新的基于微处理器的设备。它的整个营销活动的成败取决于某重要竞争对手会在多长时问内推出同样的产品。高级经理人员推断说，如果竞争对手能够很快推出类似产品，他们就会降低现有产品的价格以减少库存；如果竞争者没有能力及时推出相似产品，他们就可能试图通过促销、广告和其他营销活动维持其市场份额。竞争者没有降价，说明他们还不能推出类似产品。该公司新产品大举上市，到1984年底，占领了较大的市场份额。 在另一个案例中，一个领先的旅游服务商计划推出一系列中东旅行线路，但是它担心其最大的竞争对手模仿它。于是它推迟了大规模的广告和促销活动，等着竞争者先开始行动。该旅游批发商估计，如果竞争者只是提供一两条旅游路线作尝试，就意味着它没有打算全力投入；如果对手全面铺开，则意味着要真正地开始商业运作。后来，当竞争对手仅仅推出一条旅游路线时，该旅游服务商施行了大规模营销攻势来应对，结果很快就把竞争对手吓跑了。 阶段性里程碑之九：第一次重新设计或改变发展方向 在阶段性里程碑的道路上，创业者会发现随时需要重新设计产品或改变目标市场。这种改变可以重塑整个企业的发展前景，或者极端地说，可以通过界定产品的改进或市场需求，进入具有良好商机的新领域。在这个阶段，创业者必须能够发现他们所提供的产品与市场需要的差异。 决定重新设计或改变发展方向时，要重新检验有关市场规模、细分市场、投资需求、定价和融资(需要和可利用性)等基本假设。一个生动的例子就是苹果电脑公司为了与IBM竞争，开始设计和营销性能更强的Lisa机型。尽管人们认为Lisa机型的技术很不错，但Lisa机型的销售还是落后于IBM，所以苹果电脑公司放弃了这个产品。但是公司却注意到，具有Lisa机型性能的个人电脑拥有潜在市场，于是，苹果电脑公司将Lisa机型的一些特性融合进低价的Macintosh机型中，结果占领了广阔的市场。 另一个案例是有关热敏传真机的。当3M公司刚开始把它介绍给从事文件拷贝的研究人员时，并没有取得成功。公司转而面向办公用品市场，对产品重新进行设计，结果获得了丰厚的利润。
阶段性里程碑之十：第一次大幅调价 新企业的计划人员需要将其计划建立在价格、成本和竞争的假设基础之上，但是，在公司将产品和服务在竞争的环境中推出之前，这些产品和服务的真正价值是很难知道的。竞争对手在技术和成本上的变化，会导致价格大幅度变动。由于价格对收支有着非常直接的影响，因此，此阶段性里程碑成为决定是放弃项目还是重新确定发展方向的最重要阶段。在本阶段，创业者需要向自己提出以下问题： ● 价格变化是永久的还是暂时的？ ● 如果价格变化是永久的，业务是否可以继续运行？ ● 如果不是永久的，怎样对固定成本和可变成本进行调整，使其正常运行？ ● 能否将价格变化限制在特定的市场范围内？ 一家电子公司的管理人员计划向电信领域提供数字交换机，但当他们整套出售设备时，在价格方面遇到了电信公司的很大阻碍。由于不足以取代市场上的现有产品，致使原来对价格的假设是错误的；电子公司尝试免费安装设备和计次收费的方法，但没有取得成功，因为新价格对于客户来说仍然太高——价格假设仍然是错误的。最后，管理人员对服务实行分别计价，以较低的使用费向直接客户提供标准设备，以收取月租金的方式向客户提供专用可选设备(如灾难或紧急情况报警信号)，终于取得了成功。 是阶段性里程碑还是墓碑？ 如果经理们不利用阶段性里程碑做决策，对阶段性里程碑的回顾就是无意义的。这些决策能帮助计划人员弄清他们为确保成功或减少失败而付出的代价。 每一个新企业都有自己的阶段性里程碑。对于这些重要事件的界定，应该包含对重要问题的陈述，而这些重要问题又都是管理人员在每个阶段检验其假设时需要了解的。这种设计促使计划人员不断学习，并在所学基础上重新制定计划。阶段性里程碑满足了计划性和灵活性的双重需要，更有助于发现特定事件间的联系。 每一个阶段性里程碑的决策选择，并不局限于要么投入更多的资金促使不可能的事件发生，要么干脆放弃项目。同样行得通的选择包括减慢发展速度、加速发展、尝试别的方法、改变发展方向、改变规模、延期或改变行动的顺序。重要的是，阶段性里程碑计划使得创业者以最低的成本进入下一个重要阶段。在每个阶段，他们可以做出明智决定，而不是一成不变地坚持在错误预测的基础上制定的计划，导致犯下大错。 新企业的管理人员在制定经营计划时应遵循以下步骤： (1)确定为实现你的目标，一定会发生的最重要的事件或行动。 (2)确定哪些事件是其他事件的前提，即事件之间必要的顺序。 (3)制作关键路线的阶段性里程碑图表，以图的方式显示其顺序。 (4)确定企业成功所依据的重要假设。 (5)了解阶段性里程碑图表上的一个事件是否能检测每个假设，如果不能，设计这样一个步骤并插入图表中。详细说明什么信息将取代假设，以及你将如何获取这些信息。 (6)在每个事件发生并用信息替代假设时，检查计划中的未来事件。在需要的地方，改变其顺序和性质。依据对发展和变化的预测来评估业务。询问自己：盈利的提高、风险的降低和项目可行性的估计是否说明继续发展是合理的？ (7)建立一个事件完成与时间因素关系的检查表。根据你所能了解和获得的内容对业绩进行评估。 (8)与其去争论结果与预测是否相符，不如根据实现的结果重新设计财务回报计划(资源配置和回报计划)。
