爱华网系列专题：《中国企业的历史性机遇：老大》
只有首先设法在市场上立足，取得消费者的信任，下面的事才好办，再扩展品类，扩展人群才会有扎实的根基。 柒牌男装在整体男装方面不具备比较优势，但是它开辟出"中华立领"这个细分市场，在"中华立领"这个局部市场内，成为领导者，自己做老大。现在，一提起柒牌男装就能想起中华立领，由此，对柒牌其它式样的服装也产生了信任感。 达利向全国发起冲击的产品是蛋黄派。我们知道，"派"的概念是好丽友带来的，好丽友没有说自己到底是什么派，老大嘛，没必要细分。印象中好丽友的巧克力派更具代表性一些。达利没有说自己的派比好丽友如何如何好，而是在"派"选中了蛋黄派细分市场，展开了强攻，一下子在派中占有了一席之地，从此开始走向全国。现在，一提起蛋黄派就能想起达利，由此，对达利其它类别的食品也产生了品尝的冲动。 小就是大。 细分市场，"小"就是"大"。 "小"市场应该是说起来小，实际上并不小。百事可乐说自己是新生代饮品，"新一代的选择"，市场小吗？其实这并不影响上年岁的人喝它，喝它时自我感觉是年轻的或把他带到了对年轻时代的回忆。 我国许多企业弄来弄去只好打价格牌的原因是，他没有在消费者心中建立起强势地位。一开始就想与领导品牌展开全面竞争，结果，"大"就是"小"，在哪个方面也无优势。只好用低价吸引消费者，搞得自己没钱赚，二难受。 细分市场是企业挤进市场时必须率先打开的突破口，看似"小"，实则意义重大，这是从无到有、确立地位之举。只有完成此举，才有可能为企业整体的产品线铺路搭桥，才能从局部第一走向整体第一，从分众产业最终扩展成一个大众市场，进而实现全面强大。 史玉柱做"征途"时，网络游戏正经历着74%的爆炸式年增长。那时已有盛大、九城等一批强手，史玉柱的策略是，"征途成为网络第一不可能，那就找一个机会，网游大多是3D游戏，我就去做2D产品，成为2D游戏的第一。" 同样是果汁，统一相对于汇源来说是后来者。汇源在果汁行业里已经建立了强大的地位，想分食果汁市场怎么办？细分！
统一发现，当时的果汁市场都在争先恐后地标榜自己的果汁如何纯，不掺水。这种纯果汁纯倒是纯了，但是只能在餐桌上喝，平时根本不可能用它解渴。于是，统一发现了一个巨大的"非纯果汁"的细分市场，没有人去占领。于是，统一"鲜橙多"上市了，2001年统一"鲜橙多"没有打任何广告，销售收入高达10亿。巨大的成就令纯果汁企业们捶胸顿足，望尘莫及。 细分不是目的，细分是为了找到切入点、突破口，最终还要是通过细分市场走向大众市场。就像达利不是只做蛋黄派，柒牌男装不是只有立领一样。 中国药品市场是个产品同质化非常严重的市场，一个企业经常有几十个甚至几百个品种，一个品种经常有十几个几十个企业在生产，许多企业摸摸哪个产品都是自己的孩儿，沉湎于"遍地播种""广种薄收"中不能自拔。与跨国制药公司一个产品动辄上亿美元的年销售额比，单品做不大一直是影响国内普药企业成长发展的顽症。 打造市场尖刀，让单品过亿，是医药企业做大做强的必经之路！ 近年来，在市场上声名显赫的医药企业都是先从一个"小"市场做起，打造拳头产品，等在"小"市场称王后，再进行延伸和扩张最后做强做大的。 宛西制药与六味地黄丸、石药集团与维生素C，葵花药业与"胃康灵"、益佰制药与"克咳胶囊"、康恩贝与"前列康胶囊"……这些成功的企业在一开始，都是把绝大多数力量集中在一个或者一类产品身上，在这些产品成为品类先锋后，然后向行业巨头进军，在中国医药市场各自独树一帜，成为典范。
