爱华网系列专题：《中国企业的历史性机遇：老大》
做不了强中强，就先做弱中强、强中专或者大中小！ 找一个"小"市场称王，是我的一个通俗的说法，在经济学上有一个专门的词把这样的市场称作"利基市场"。"利基"源于Niche一词，原义为"壁龛"，还有"缝隙"、"生态位"、"适合"等多种涵义，可引申为"一个狭小、合适的空间或位置"。 利基战略是一种企业的整体成长战略，是指企业为了避免在市场上与强大的竞争对手发生正面冲突而受其攻击，选取被大企业忽略的、需求尚未得到满足、力量薄弱的、有获利基础的小市场作为其目标市场的营销战略。它开始是以某个狭窄的业务范围为战略起点，集中资源和力量进入，首先成为当地市场第一，不断扩展地域市场范围，采取多种途径建造竞争壁垒，分阶段、分层次地获取并巩固市场冠军的地位，最终实现全球单项冠军的最高目标。 万向集团早在1980年选择进口汽车维修用万向节，并专注该业务，于1983年成为中国第一至今，已有25年的历史。 比亚迪创业时选择的业务方向是二次充电电池OEM市场，并且专攻用于无线电钻、电锯、应急灯等产品的镍镉电池生产，这些产品在欧美需求量极大，这为初创时期的比亚迪打下了坚实的基础。 聚龙集团在1998年选择指甲钳为新业务，现已成为中国第一、世界第三的指甲钳生产商。聚龙集团的梁伯强在决定进入指甲钳市场的同时，就确立了"全球指甲钳第一品牌"的目标，从目前的状况看来，聚龙集团实现全球冠军的目标指日可待。 好孩子集团1989年以童车为利基业务，1992年明确提出"做第一"的目标，1993年成为中国市场冠军，1999年成为美国市场冠军，一直保持至今。 利基战略在实施上讲究聚焦和分步，在不同的阶段内，以不同地域市场冠军为阶段性目标，最终实现全球冠军目标。 在夺取中国市场、全球市场的冠军地位并巩固之后，企业可多次实施利基战略：选择一个更大的业务范围为第二个利基，然后再把这项业务打造成中国、全球市场的冠军，待冠军地位巩固之后再选择第三个利基，……步步为营，循序渐进，最终成为一家在多个业务领域中占据冠军地位的强大企业。 中集集团成为全球集装箱冠军后，2002年开始寻找新的利基业务，经过两年多的调查、分析和研究，最后决定进入半挂车业务，同时确立了3-5年成为全球半挂车老大的冠军目标。我们有理由相信，中集集团的新利基业务能够在全球获得成功。 一句话，我们要设法成为第一。你若不能成为现有市场中的第一，就找一个能够进入并且能够使你成为第一的合适的细分市场，或创造一种能使你位于"第一"的新产品，成为该类细分市场中的第一。 细分确立地位。 营销者有一种常见病就是贪大求全，他们担心把自己的产品定位在一个细分市场，把市场做小了，被限制住了，恨不能人人成为自己的目标消费者，哪个品类都不想放弃。其实持这样想法的人没有理解细分和定位的真谛。 竞争，必须首先解决立足问题，否则市场再大再肥也不是你的。 当你还是弱小者时，进入市场首先要解决的问题是你存在的理由，你凭什么在大企业称雄的市场中生存？消费者凭什么要选择你？！这个问题不解决，消费者放着领导品牌不选非要选择你，是不是有毛病？！
亚都科技创始人何鲁敏说，与竞争对手美的电器相比，亚都的规模要小一些，品牌在家电领域没有美的叫得响，可能销售渠道也没有美的宽，但为什么会在销售上比美的强得多，就是因为亚都是专业的，在空气品质领域主导十一个国家标准，拥有700多项专利。一些产品功能对方没有，而这正是来源于公司专注所形成的技术优势。我们在空气净化领域占有52%的市场,无人能敌，而这是规模所不能战胜的！ 专业专家型公司越多，大而全的企业就越不好过。 现在，一提起北京菜市口百货商场，人们会不约而同地想到"京城黄金第一家"，它是北京购买黄金珠宝钻戒手饰的好去处。其实菜百原来只是北京的一家毫无特色的中型百货商场，在我国零售业业态剧烈变革的大潮中，她经历了脱胎换骨式的改革和无人敢做的"窄"定位，结果找到了生存空间，不仅生存了下来，而且活出了精彩。从一个区域性的、可有可无的、小而全的中型百货商场，一举成为在全市乃至全国独一无二的"黄金零售"业老大。再看看当年与菜百同级别的百货商场在哪里？地安门百货、新街口百货、隆福寺百货、贵友百货，关的关，转的转，活着的已是门庭冷清。
