爱华网系列专题：《中国企业的历史性机遇：老大》
在已经有绝对老大占据的市场里，在老大特点鲜明的市场里，要想成功地与领导品牌展开竞争，正确的做法就是站在它的对立面，向顾客提供不同甚至是相反的东西。标榜自己比对手做得更好，解决不了问题。
总之，如果一个品牌要想后来居上成为领导者，最佳的做法是找到最主流的品类代表和已经在人心中形成的固有概念，对此发起冲击，就像凉茶冲击汽水一样（汽水是外解渴，凉茶是内下火）。根据这个逻辑，激活、尖叫等品牌的做法不是最佳，它们只是强调产品的独特性，没有联想，没有对比，也就是没有参照物，完全从零开始建立产品属性和概念，要想成为主流产品实在是难上加难。 三、趁原老大的成功模式老化，伺机赶超 成功，有时是成功者的拌脚石。 成功者的经验、模式无疑是宝贵的，但是，正是因为企业是靠这些成功的，企业在应对未来竞争中，又往往被这些东西所累。在局势已经发生变化了的时候，老牌的成功企业凭经验办事、固守模式、不思创新等问题开始出现。颠覆者的机会来了！ 三星和索尼的起落最能反映这种变化。 索尼的成功在于它独有的战略：针对不同顾客生产不同的电子产品，然后高价销售，强调产品技术的原创性，索尼对产品细节有一种近乎狂热的追求。 索尼模式高度依赖设计师的天才而不是有效率的设计和研发管理，它过度追求细节完美，步调缓慢，其研发出来的产品虽然经典，但经常与消费者需求产生落差，而且成本居高不下，像一个垂幕的老人。 三星敏锐捕捉到数字技术时代新技术更新加速的物征，产品开发的重心从提供新功能、完善细节，转向快速推出新产品、快速满足消费者当前的需求。为此，三星把非核心部件和下游业务转移或外包到低成本区去做，采用的是采购--制造--销售全球化战略，大大加快了新产品推出的速度和密度，有效地压缩了成本。这时，索尼的步伐显然已经跟不上了。日本本土的生产成本比周边地区高出5倍之多，在这样一种巨大成本落差面前，任何增收节支、开源节流、提高效率的管理手段都是杯水车薪。有多少人会想要一件经典但是落伍的电子产品呢，于是三星成为数字时代的新贵。 当中国燃气热水器市场"神州"、"万家乐"二雄厮杀得难解难分时，与万家乐同处顺德的万和创始人卢氏三兄弟还在创业初期，正在幕后为万家乐做着热水器的配件。在做配件的过程中，万和看准市场空间，成功研制出新一代技术，并且向万家乐推荐，结果惨遭拒绝。万和猛醒，为什么总是为人作嫁，何不自己上马走到前台。于是，万和发明了中国第一台超薄型水控式全自动燃气热水器，引领中国热水器进入了"水阀一开、热水即来"的水控时代，当年被列为"国家星火计划"项目，引发"二万"之争。 后来，万和相继发明了第一台微电脑控制强排热水器、第一台强制给排气热水器、第一台冷凝式热水器等。十多年来，万和燃气热水器已十次填补国内技术空白，万和在刚开始进入国内燃气灶市场即获得了快速发展，连续六年蝉联国内市场销量第一，将"老东家"万家乐抛在了后面。与其说是万和超越了万家乐，不如说是万家乐的迟钝和僵化葬送了自己。 凭借燃气热水器积累的深厚实力，万和在业内首创"三环精控"、"内燃火"燃气灶，2007年9月获"中国名牌"产品称号，连续两年燃气热水器、燃气灶海外出口量双双位列国内第一，一举冲入世界燃气具业产销量前三甲，实现了"中国燃气具领导者，世界燃气具制造中心"的宏伟目标。 领先的企业会老化，这或许也是一种必然；曾经风光一时的业务模式也会老化，这是时代发展、商业环境变化的结果。这两种"老化"肯定会发生。新兴企业既没有领先型企业的辉煌，也没有他们背负的无数次成功的"负担"，也就没有了他们的自负，只要能够敏锐地踏准时代的节拍，就完全能够实现赶超，后来居上。
