爱华网系列专题：《中国企业的历史性机遇：老大》
领军企业此时要从国家信誉与民生的高度，做行业的事，扎扎实实做一些实事，喊口号和表决心已经没有人相信了。乳品行业，蒙牛和伊利最有资格担当这个神圣的职责，比如：在全行业引进美国FDA检验标准、引入社会（新闻媒体监控）机制；在全国建立食品安全不良反应监测系统（就像药品不良反应监测系统）；联合全社会的食品企业，建立食品安全基金，救助因不良食品而受害的消费者……我们期待着。 真正的企业领袖，必须站在全行业全社会的高度，以常人所不能的远见卓识，以降福大众的大度与品行，并且部众被其超群的德行魅力所吸引而凝聚在一起，谋人类的利益，这才是伟业得已成就的保证。这也正像霸王和帝王的区别：霸王追求一城一池，贪图现实享乐；帝王谋划国计民生，实现长治久安。 2、推广品类，不排斥竞争。 同行不一定是冤家，尤其是已经做了老大或者具有相当实力想做老大的企业，一定不要排斥竞争，要把精力放在推广品类上。
率先开辟新品类或者打出品类代表性品牌的旗帜者，将引来众多跟随品牌。不要怕这些品牌沾光，这些跟随品牌的到来，可以使新品类做得更大，各个品牌都能得到好处，而领先品牌得到的益处最大。 这种背景下，低劣的"卡脖子"式的竞争不应是行业老大所为。在混沌的行业中，谁能先人一步将眼光放远，将行业的盘子做大，为整个行业开辟出道路，解脱参与厮杀的所有企业，谁就将领袖群雄，在相当长的一段时间内轻松领跑。 20世纪80年代初，可口可乐以35%的市场占有率控制着美国的软饮料市场，而且所有的人认为市场已经足够成熟，游戏围绕着争夺其余10%的市场份额展开。此时百事可乐风头正健，证券分析专家几乎要为可口可乐唱挽歌了。在大家束手无策时罗伯特·格祖塔（RobertoGoizueta）来了，他的见解振聋发聩：在"人们的肚子里"，我们的份额是多少？他问大家，"我不是说可口可乐在美国的可乐市场占有的份额，也不是说在全球的软饮料市场占有的份额，而是在世界上每个人都需要消费的液体饮料市场所占的份额！"他的话让大家恍然大悟，在这个市场，可口可乐的市场份额少到可以忽略不计。 罗伯特·格祖塔给可口可乐带来了观念的革新：他们的敌人不是百事可乐，而是咖啡、牛奶、茶、水。可乐行业巨大的市场空间超出任何人的想象，可口可乐拥有无可限量的市场前景。可口可乐迎来了它历史上新的发展高峰。 在江中集团健胃消食片的高调推广品类之前，消化不良用药市场简直就像处女地，远未成熟。消化不良用药分为胃动力药和助消化药，在胃动力药上，西安杨森的吗叮啉一枝独秀，而消化酶则是助消化药的代表。消化酶（包括酵母片、乳酶生、食母生）整体品种销量非常大，但在品牌上一片荒芜，"过时，阵旧，没有品牌"是消费者对助消化药品类的印象。 再看销量。作为胃动力药首席代表的吗叮啉，虽然以年销量五、六亿元遥遥领先，但还是矬子里的将军，与整体消化不良用药市场份额比，所占份额相当有限，与"领导品牌"极不相称。吗叮啉通过医院渠道走专业路线，其销售区域主要集中在江浙、广东等经济相对发达地区，留有大量的市场空白；在助消化药阵营里，江中健胃消食片当时年销售额约为1亿元，是助消化药里最好的，其次地方品牌只有两广的保济丸、山东的小儿消食片等在当地一些影响力。也就是说，江中健胃消食片所在的市场，从品类角度上看，简直就是如入无人之境，是一个大品类中的大市场。此时，江中集团只要树起品类的战旗，以日常助消化药品类代表的身份出场，一定会占据品类的制高点，成功树立"日常助消化药"第一品牌。 江中集团董事长钟虹光力排众议，决定在2002年大投入，全力推广江中健胃消食片，打响品类品牌抢位战。 江中集团在渠道上，寻找市场薄弱点、空白点，健全地级市场网络，重点地区增设地区经理；健全县级市场客户网络，由地区经理管辖；各级渠道专项促销活动配合和支持。
