企业案例:GUCCI营造奢侈文化



  在东京繁华的银座(Ginza)商业区,路人们仰视着索尼(Sony)大厦上的巨型青铜色屏幕,沉醉于上面的虚拟影像——街对面一幢闪闪发光的大厦。

  Gucci旗舰店前一阵子开业时,不仅引起消费者瞩目,也引起企业界的关注。

  这家令人眼花缭乱的商店装饰着华丽的红木和洞石,店内包括三个手袋部、两个珠宝部、男装及女装部、一间提供Gucci巧克力的咖啡厅、一条艺术馆和一个活动大厅。

  Gucci拒绝透露这家店的成本,但它坐落于全球最昂贵的地段。日本房产学会(Japan Real EstateInstitute)2004年发布的一份报告称,这里的地价为每平方英尺12753美元。一座可与之相媲美的建筑是位于青山区(Aoyama)的普拉达(Prada)商店。该店建于2003年,耗资约8000万美元。

  然而,虽然银座旗舰店是Gucci在零售店方面的最大投资之一,但它的真正意义却在于,奢侈品零售商们开始采取百货公司式的策略。

  高盛(Goldman Sachs)奢侈品分析师雅克-弗兰克?道森(Jacques-Franck Dossin)表示:“这是零售方式演变的最新阶段。”

  “15年前,奢侈品牌从百货公司等多品牌模式的第三方零售店中撤出,转移到自有商店。随后,它们开始为旗舰店建造吸引眼球的建筑。”

  “如今,它们正着眼于为购物体验增加新元素,通过塑造品牌的现代气息,来增加品牌内涵。”

  全球化第二波

  Gucci集团母公司巴黎春天(Pinault Printemps Redoute)首席执行官弗朗索瓦-亨利?皮诺(Franois-Henri Pinault)表示:“我们认为,这是全球化的第二阶段。起初,所有商店看起来都一样;而现在,它们都根据当地市场量身定制。”

  今年早些时候,伦敦咨询机构未来实验室(The Future Laboratory)对美国运通(American Express)进行了一项研究,并得出如下结论:“渴望体验”是奢侈品消费者愿意忠于一个品牌的首要因素。

  这一点在零售商店不断变化的外观上显露无遗。从普拉达纽约店(有自己的文化表演空间),到路易威登(LouisVuitton)巴黎香榭丽舍(Champs-Elysées)大道旗舰店(有艺术馆和书店),奢侈品牌日益将大笔资金押注在这样一种信念上:只有产品是不够的。

  Gucci首席执行官马克·李(Mark Lee)表示:“最初的计划一直是,用两层楼作零售店,然后再加几间公司办公室。”但在2005年接掌公司后,他决定将零售空间最大化。“这似乎是一项更好的投资。”

  加入文化元素

  零售店的经营策略也发生了转变,在关注收入的同时,也注重品牌交流。例如,路易威登允许香榭丽舍店的艺术馆在周日开放,认为它为商店增加了一种文化元素。

  马克表示,Gucci商店的“垂直构造”,使其得以将咖啡厅和长廊置于高处,鼓励顾客穿过商店向上走。艺术馆和咖啡厅形成了另一种吸引力:正如一个新时尚系列能够推动零售量一样,一次艺术品展示会或一套新品Gucci巧克力,或许也会起到同样效果。

  百货商店习惯于在店内配备餐厅和咖啡厅,同时也配备Borders等高档商店和Colette等流行小店。

  奢侈品牌的商业模式也一样:你将潜在顾客留在店内的时间越长,他们在那里花钱的机率就越大。

  律师事务所Withers的合伙人休?德夫林(Hugh Devlin)表示:“假设你与朋友一起购物,他们想去Gucci店喝咖啡。即便通常情况下你可能不会去,但由于你和他们在一起,所以你就去了。”Withers专门从事奢侈品领域的相关法律业务。

  在日本,鼓励消费者养成这种习惯尤为重要。过去十年中,虽然日本对各奢侈品牌来说一直是至关重要的市场,但该国消费者的品位最近已显现出变化迹象。

  道森表示:“日本消费者似乎正在远离‘提供全套行头的奢侈品牌。他们甚至可能认为,穿些不这么贵的东西才是酷。”

  马克称,日本是Gucci零售量和零售额最高的市场,该市场的收入占其2005年全球收入的22%。因此,它需要设法延长人们在店内停留的时间。

  丧失精英的风险

  但这种策略隐藏了奢侈品牌面临的一种风险:丧失精英阶层供应商的特权地位。道森表示,既然一个奢侈品牌开了一间吸引所有来客的大型商店,它也就创造了“一个面向广泛受众的巨大殿堂。从定义上讲,广泛受众不具有排他性”。

  Gucci当然一直竭力打消这种感觉。它将高端皮包摆在商店入口旁,而将价格较低的帆布包放在二楼。

  顾客购物时可以利用硬币托盘、鞋拔和手袋杆。在展示手袋时,会铺开原料皮垫,而在更衣室则配备了缀有Gucci字母的长衣。购买行为在这里被称为“销售仪式”。

  马克?李表示:“主要目的之一就是,展示Gucci最奢华的一面。”

  德夫林表示,加上艺术馆(用于举办各种展览,例如陈列Gucci85周年纪念册中的照片),隐含的暗示就是“Gucci是一个品味营造者,而且懂得欣赏文化”。

 企业案例:GUCCI营造奢侈文化

  商店走文化路线的风险是,它可能给人四不像的感觉,他继续说道。“作为艺术展示空间,它们确实不够大,无法发挥与画廊一样的效果。这就使它显出了本来的面目——一种营销策略而已。”

  这种广告成分是各奢侈品牌在谈到旗舰店时,几乎从不提及“回报”的原因之一。它们的价值不仅在于对销售的贡献,还在于它们使品牌知名度获得了无法量化的额外提升。

  德夫林表示:“单从商业角度看,这家惹人注目的旗舰店的确是个败笔。他们要收回成本非常难。”

  然而,路易威登表示,它的香榭丽舍旗舰店在运营不到一年之后就实现了盈利。缪科雅?普拉达(Miuccia Prada)在2003年接受一家杂志采访时声称,她公司旗下的大型商店“销售状况近乎疯狂”。

  如何实现盈利

  Gucci集团首席执行官罗伯特?波莱(Robert Polet)认为,银座旗舰店能在12个月内实现盈利。

  “你把它分摊到了整个网络,”德夫林解释道,“盈利不是关键所在。投资对象是这个品牌的神话,它使得人们不仅想在这家店花更多的钱,在其它店也是一样。”

  然而,正如道森所指出的那样,经济效果是一种不稳定的平衡行为。建一些这样的旗舰店可能会增加利润,但如果建得太多,投资负担就会过重,令零售网络难以承受。

  马克在谈到Gucci时指出,银座店很可能是Gucci在不同市场建造一系列商店的开始。从外观上看,它们将各不相同——要视各自所处的特定环境而定——但它们都会采取类似的多层零售手法。

  与此同时,波莱表示,Gucci的姊妹品牌之一BottegaVeneta,准备在未来几个月内,在Gucci银座店附近开设自己的旗舰店。

  “多元化方式还将持续一段时间,”道森表示,“从某种程度上讲,我认为我们将看到一种新商店理念的出现。它可能更为私密,关注范围更小、更为集中的受众。”

  “但在我们看来,这在很短的时间内不太可能发生。”

  德夫林对此表示赞同,“它只是最公开地表达了我们都知道的一件事,即购物就是娱乐。”

  “如果能再提供爆米花和碳酸饮料”——更不用说Gucci品牌的巧克力了——“那就更好了。”

  译者/梁鸥

  

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