爱华网他们曾经历辉煌，眼下也面临考验。
在台商眼里，哪怕是自己完全没有经验的领域也可以尝试，天下皆生意，就看你是否善于转变。
2008年4月，台湾自行车大王美利达在山东的分公司正式开张，这里不仅成本比美利达在大陆的大本营——深圳更低，工人也更倾向于长期服务，而且使得美利达在年产180万辆自行车的基础上产能再增50万辆。在《劳动合同法》到来之前的2006年，美利达已经不声不响地开始了转移生产的尝试。
也是从2006年开始，来自台湾的箱包大王皇冠集团又恢复了15%的年增长率，通过设计外包、加入中国元素、以袋替箱和增加女性产品线的组合型战略调整，走出了2002~2005年因受洋品牌冲击停滞不前的困局。
还是在2006年，时装业巨头富贵集团完成了第二次转型，其自创品牌AZONE目前在全国已经拥有百余个直销网点。在人民币升值对服装企业形成重压的今天，其内销和自有品牌战略开始显现威力。
台湾广告业声名显赫的郭承丰在进入大陆后的十来个年头里，运气一直不太好，1990年即往来于京、沪、台的他始终未能在广告业有所斩获，其1995年创办的广告公司至今赔钱，却至今坚持，同时，他进行异业经营创办的餐厅却成了实实在在的“现金奶牛”。
台商顽强应变的背后，是更为开阔的经营思路和环境变化前准确的预判，而在困境考验下大胆尝试突破，甚至做自己完全没有经验的事情，则让他们走向柳暗花明。
转移基地 寻找新“利润洼地”
“大环境一直在变，你如果没有办法应对环境的话，不要说继续，早就死掉了。”美利达自行车(中国)有限公司总经理曾进成说。由于原材料价格不断上涨、人员成本升高等因素，深圳大批台商企业面临转型或转移的挑战。前不久，深圳台协与秦皇岛签订“深圳台资企业南资北移运行方案”，试图“抱团”北扩。
但早在两年前，美利达就开始了转移的尝试。创立于1972年的美利达于1990年在深圳设厂，是台湾最早上市的自行车企业。随着深圳的人力和资源成本不断上升，曾进成觉得有必要再设一家工厂，多番考量之后选择了山东。
“那边人力和资源成本都要低，员工相对稳定，有些低端车在台湾或者深圳做就是赔钱，但是拿到那边做还可以赚一些。”曾进成很肯定地说。在深圳，除去成本攀升的考验外，员工流动性大也很让曾进成不适应：“我们希望员工稳定，在台湾，我们工厂的工人平均在公司服务9年，而深圳平均不到2年。”
曾进成觉得，深圳是移民城市，人员流动原本就很旺盛，而山东分公司雇用的多是本乡本土的工人，稳定性一定会比深圳好。当然，新厂能否迅速实现盈利，还有赖于当地产业配套环境的成熟。
美利达投资2000万美元在山东设立工厂，同时也吸引了自己的供应商，“像现在山东我先去，我的供应商有两三家已经设了，过去还在看，我做起来，就会在那边形成一种供应链。”台湾的自行车厂家由最鼎盛时期的300多家，到现在叫得出名字的不到十家，美利达在这个过程中站稳了脚跟，是因为他们总是能在环境变化前出招。
转向内销 寻求新市场空间
1995年，由于中国大量出口，冲击美国自行车企业，美国厂商联合起来进行反倾销诉讼。美利达、捷安特和另外几家厂商联合起来请国际律师打这场官司，“我记得我们搞了半年，最后我们赢了，判了零倾销税率。”胜诉之后，美利达没有像很多大陆企业一样，高调宣传、沾沾自喜，曾进成把胜诉看成了警钟。
曾进成想：贸易摩擦越来越多，早晚有一天政府会做内部管理，单纯靠出口是不行的。自此，美利达开始导入内销，“那时候内销还要向政府去申请，很麻烦，而且国内的人对我们还是抱着好奇的态度，利润并不高。”
但是曾进成认为：“中国未来一定要靠内需去成长经济，中国百姓将来一定买得起美利达这样奢侈的自行车。”于是，设专卖店、建销售部，美利达逐渐打开了内销的通道，将内销比例做到30%，并且组织自行车俱乐部、赞助中国男子登山自行车队奥运会用车，扩大品牌影响力。
扩大内销的同时，尽管欧美的一些自行车厂商纷纷关门，但是欧美仍然对高端自行车有很高的需求，而随着国际油价的上涨，来自欧美的订单增加，外销生意也不能放手。“在美国几乎就没有自行车工厂，中国的大工厂上来以后，美国工厂就统统关掉了。”因此，美利达与美国几乎硕果仅存的第一高端自行车品牌Specialized结成策略联盟，收购其49%的股份，为其做贴牌生产。
从零开始，构建内销渠道和品牌，这样的道路与陈灿堂执掌的富贵集团颇为相似。富贵集团为国外品牌做代理已经有十几年了。1994年他们把美国的“花花公子”(PLAY BOY)介绍给国人，此后又先后成为卡帝乐鳄鱼(CARTELO)、法国卡文(CARVEN)、意大利RobertadiCamerino、欧洲JANSPORT、美国SKECHERS等国际知名品牌的中国总代理或总经销商。
1993年刚在昆山建厂时，陈灿堂带领工厂生产中低端皮具产品，并销回台湾。由于台湾当局的限制，产品需要先到香港换包装，再运回台湾，成本很高。面对这种情况，企业必须由外销转为内销才有可能生存下去。但是这种转变意味着比原来多两倍的资金才能正常运转，还要开发积累渠道，照顾终端可能出现的各种问题。
跨越这些困难没有捷径可走，陈灿堂只有带着企业慢慢转型，不断增资，慢慢打开市场。后来陈灿堂开始尝试代理国外品牌，并用大品牌来带动自己产品的销售，终于打开局面。而陈灿堂的最近一次转型，是为了实现国际化自主品牌的梦想。
转变战略 寻觅品牌影响力
在品牌代理方面可谓游刃有余的富贵集团却在五年前打算再次转型，由代理转向自创品牌，因为陈灿堂感觉到，做代理的黄金时期已经过去了。
90年代大陆人对品牌还不是很清楚，经济也刚起步，这当中的十几年是代理品牌的黄金时代。如今很多人出国旅游，或者通过杂志逐渐了解国外的一线品牌。消费呈现两极趋势：要么很高档，要么很低档。一线品牌在国内多以旗舰店的直营方式出现，做代理的主要是二线品牌，但二线品牌在大陆市场正慢慢萎缩，竞争乏力。
2003年陈灿堂愈加觉得代理品牌的大势将去，企业亟待转型。而过往与国际市场的接触让他嗅到了新的机会。陈灿堂发现美国一些国际品牌只有十几年的发展时间，比如NAUTICA创立于1983年，SKECHERS创立于1992年。这些品牌的迅速崛起与美国两亿消费人口的市场有很大关系，使其得以从区域性品牌迅速跻身于国际品牌之林。
陈灿堂认为，大陆现在正处于一个转折点，据评估我国现在有5000万人口的消费能力，再过5到10年可能累积到1个亿甚至两个亿，达到和美国一样的巨大消费力。
