爱华网商业vs非商业
但正如外界所看到的，维基百科之所以能够取得现在的成功，因为它建立了一套公平、透明的机制。而这一机制能够在最大程度上不被污染，因为威尔斯始终坚守着维基百科非商业化的底线。
按常理推断，广告与中立客观的信息之间并非“天敌”，Google在营收和搜索质量上的双重成功即是实例。但威尔斯甚至并不愿意承认这一点。Weblog的联合创始人、硅谷最著名的坏小子之一杰森·卡拉卡尼斯(Jason Calacanis)曾在2006年底的一次聚会上不遗余力地劝说威尔斯开放维基百科的广告，“这样你每年至少可以赚1亿美元，否则就等于你把1亿美元扔在桌上等着别人来拿”。
威尔斯再度拒绝。事后他如此评价与卡拉卡尼关于此事的分歧：“邪恶的卡拉卡尼希望维基百科成为一棵摇钱树，但贞洁的Jimbo(吉米·威尔斯的绰号)高贵的拒绝了。或者说，嗅觉敏锐的卡拉卡尼认为维基百科可以通过赚钱做得更好，但疯狂的理想主义者Jimbo歇斯底里地拒绝了”。
但威尔斯并未完全与商业绝缘。在他看来，维基可以启迪人们的商业智慧，维基作为一种技术和应用，也可以商业化，但“维基文化”本身不能商业化。而他在对《环球企业家》解释为何进行Wikia的商业化尝试时，答案是：他对维基应用“深度和广度”的好奇。
威尔斯这样区别维基百科与Wikia的不同：“前者是一部百科全书，后者是这个世界的全部。人们的兴趣不可能都在编辑百科全书上，而Wikia通过不同的分类，你可以找到任何一个感兴趣的门类(比如游戏)，并在其中找到你所感兴趣的话题(比如星际争霸)——每个话题都是一个独立的Wiki社区，你可以在上面创造或修改任何和这个主题相关的词条”(比如玩家体验，比如游戏攻略等)。
与维基百科倡导的客观、公正立场不同，Wikia的要义，在于围绕一个话题，人们无所穷尽的表达、发挥甚至是创造。如果说维基百科在凝聚公众智慧的同时，仍然保留着对“真理”与“正确”不无矜持的固守，Wikia则是更为开放和自由的“全民表达”。
“(人们参与Wikia的创作与编辑)可能为了有趣，比如星球大战和哈利波特的Wikia，可能是为了表达立场和观点，比如在政治竞选Wikia，也可能是像维基百科那样为了贡献智慧和方法，比如在一个叫‘斯坦福流浪者’(Stanford Homeless)的Wiki，所有词条和内容都是关于人们对于那些流浪者的救助，以及人道支援的方案。”威尔斯对《环球企业家》说。
尽管“维基百科”吸引了足够多的关注，而Wikia的成长速度也毕竟不容小视。截至今年3月，Wikia已拥有50万篇独立的文章——它的规模已超过了法语版的维基百科，并直逼德语版和英文版维基百科的词条数量(注意：Wikia目前还不曾拥有像维基百科那样丰富的语言版本)。“维基百科是个不成熟的小孩子，而Wikia只是个婴儿。”威尔斯说。
即使是刚刚付诸实验的最新维基应用——Wikiasari搜索，也迅速地吸引了来自全球的志愿者的参与——不少人跃跃欲试于这场通过“用脚投票”改变搜索结果的创新尝试中。“让我来吧，把清理厕所的活交给我(他们甚至认为当下的搜索结果无异于厕所里的秽物)”。参与以“打扫厕所”为目的的新型搜索实验的，有来自盖茨堡的13岁少年天才，以及在长达42年的时间里从事程序设计工作并为之着迷的64岁老工程师，当然更多的是年轻的博士生、搜索技术爱好者——甚至包括曾经和正在Google工作的员工。“比起去Google谋个职位，很多人更喜欢参加这个实验性的项目，这很酷。”威尔斯说。
事实上，Wikia的确使吉米·威尔斯进入了一个更为开放、绚烂和神奇的维基世界——它开放了一切可能，让所有的各种族群的生物们自在地加入追求自由与创想的远征军，摩拳擦掌向那不可知的终点迈进。事实上，这种完全开放的“全民维基”已找到了商业的雏形：2007年初，英国一家大型出版商已推出世界上第一部利用维基技术实现开放写作、编辑与阅读的网络小说“百万企鹅”(A Million Penguins)，参与者支持者纷纷登上www.amillionpenguins.com创作、编辑和修改他们认为必要的故事情节。出版商表示，这部“维基小说”旨在测试一群不同、多样的人能否协力创作出一种“可信的虚构声音”。他们并同时保证：“我们不会作任何推测，最后推出完整的印刷版也是非常好的一件事，在一个理想的世界里，我们可以置入一些可信度、平衡感和幽默感。”
商业笨伯
至少从目前看来，Wikia还没有为吉米·威尔斯带来更多的声望和知名度——当然，也许不必再像维基百科那样。而事实上，即使在商业模式的实践上，就Wikia目前的现状，也很难说是成功。
威尔斯拒绝透露Wikia的广告收入情况。但当被记者问及广告收入的主要来源时，他略微低了一下头，继而抬起头来，有点不好意思地微笑着从嘴里吐出一个单词：Google。
这多少有些讽刺，尽管看的出，这并非威尔斯所真正在意的。但是，从Wikia不同层级的页面上，你并不能寻找到很多广告的痕迹——在首页底端，点缀着一些类似于FM、《红鲱鱼》等颇为“小众”的媒体广告，还包括已经宣布停刊的科技类杂志《Business2.0》。从目前的评估来看，Wikia目前每月每个页面的收入还不到1美元。而另一个事实似乎也足可凸显Wikia的收入情况并非乐观：去年，维基媒体基金会曾一度宣布，维基百科因为资金周转困难而面临难以为继——倘若Wikia有足够的赢利收入并按承诺捐赠给维基百科，怎么会出现如此尴尬的时刻？
威尔斯声称他几乎不考虑任何关于商业的问题。“我是个糟糕的生意人，我目前的全部精力投入到如何构建社区，以及如何同形形色色的人们打交道上”，他对《环球企业家》说。的确，威尔斯周身散发着作为一颗“社交种子”的魔力。对于公司的经营和管理，他的态度简单得甚至粗暴；“我有一名 CEO”——原Ebay副总裁吉尔·佩奇那(Gil Penchina)。
其实，威尔斯自称是“糟糕的生意人”，更应被理解为一种自嘲，抑或是可以推脱平日经营与管理琐务的借口：不要忘记，正是这个吉米·威尔斯，从1994年开始，在芝加哥的几年时间里，通过从事利率和外汇的投机，赚取了足够其一生用度的巨额财产——这笔财产使他在很长时间里可以心无旁骛地运营一个并不创造任何收入的百科全书网站，并经常充当自掏腰包的赞助者。
比起对“维基式快乐”的持续狂热追求，吉米·威尔斯对商业的兴趣似乎并不值得一提，即使他创建了Wikia这家商业化公司。因此，便不难理解他为什么坚持在Wikia上为其它维基技术平台提供托管服务，尽管他并不知道如何赚钱：“只要它有趣，其它的我不在乎。”
这种只顾及“追求快乐”的理念甚至蔓延到了其最近“挑战Google”的Wikiasari搜索项目上，尽管开放搜索源代码、利用群体意志定义搜索结果等举动令Google感到不快甚至恐慌，尽管威尔斯任由他的支持者们(甚至包括他本人)攻击Google的搜索结果是“垃圾”和“厕所”——但令人吃惊的，威尔斯并没有取代Google搜索的野心(或许是他还不方便表露？)：“Google既是我的客户又是我的对手，但我只希望占到搜索市场5%的份额，不可能所有人都用一种搜索方法，人们应该尝试和变换不同的方式，那样才足够有趣”，他对《环球企业家》说。
也许这是吉米·威尔斯的自信，甚至是自负？也许真的没有什么会使这个须发茂密、身材短悍的客观主义者和维基偶像感到可怕：“也许就在十年之后，维基百科，Wikia和Wikiasari这一切都消失了，但维基作为未来社会的理念和方法，仍将永存”。
维基经济学
“一切将要改变”
让我们暂且忘掉把吉米·威尔斯的野心，把它暂时“定格”为那个放手让来自全球数十个国家和地区的“维基百科人”，用十几种语言打造一个不同世界的“维基百科之父”——迄今为止，无可否认的是，真正使吉米·威尔斯为人们所熟知，并使他在人类信息技术历史上被铭记的，仍然是“维基百科”这个颠覆了传统知识创造模式的发明。
一个普遍而显见的谬误是，全球仍有数不清的人们把“维基”(Wiki)这个概念与“维基百科”不由分说地划上等号——但试图解释清楚“什么是维基”的人们仍不得不承认一个多少令人尴尬的事实：如果不是威尔斯用“维基百科”这样一个人人可以自由分享信息和知识的工具将“维基”的概念诠释得如此名声响亮，也许维基——这个由夏威夷土语“WeKee”(“快”的意思)衍生，由计算机程序员沃德·坎宁安(Ward Cunningham)于1995年为方便模式社群的交流建立的波特兰模式知识库(Portland Pattern Repository)模型，将不过是众多湮没无闻的概念之一，知道它的人将远不会像知道尼斯湖怪兽的人那样多。
“我当然是维基的象征”，对《环球企业家》记者奉送的赞美，威尔斯完全没有任何谦虚的意思。而维基百科之于这个世界的全部意义，并非在于它的20多万用户、上百种语言的平台，以及超过7800万个词条和每日新增的7000多篇文章，也并非在于它已是全球最受欢迎的网站之一，浏览频率超过任何一家权威的新闻站点，甚至也不在于尼葛洛庞帝酝酿的“100美元笔记本”也要预装维基百科——最为重要的，是它缔造了世界上最为庞大而具象的分散、即时的合作模式，并用它集成了来自网络上的各种智慧。值得注意的在于，这种“分散而即时”的模式，已在很大程度上改变了当下社会的商业语境。随着维基百科的风靡，威尔斯已“预感到一切将要改变”。
这个改变的根本，在于信息的传递不仅存在于网络，也可以发生在任何特定的区域：比如大型商业组织。正如彼得·德鲁克曾指出的，信息是连接一个组织的核心元素，但在信息技术和组织方式足够发达前，让信息在一个组织内部的顺畅流动并非一件容易事。
正因此，以往的管理大师的努力，几乎都是在推动内部信息有效流动之上：阿尔弗雷德·斯隆在通用汽车的分权让更多人可以决策，及对决策负责；杰克·韦尔奇在通用电气内所开创的“无边界”和“群策群力”则让一个数十万人的组织可以部门间相互学习，并让每个人尽可能真实的表达。
而现在，包括IBM和宝洁在内的一些公司则开始以“维基化”的方式重新构建信息的传播方式。
自老托马斯·沃森时代起即试图打破“自上而下”精英管理机制的IBM，终于不用再通过基层员工向老板写纸条的“Speech up盒子”来进行所谓的“扁平化”沟通了。一种“维基式”的“创新风暴激荡”(Innovation Jam)形式，成了IBM重大创新决策的主要来源。
几乎在“维基百科”开始为人们所熟知的同时，2003 年7 月，IBM 内部发动了一次空前的实验——全体员工在内部互联网上进行了关于IBM价值观为期三天的大讨论：这场名为“Values Jam”的激荡风暴席卷了包括CEO彭明盛在内的5万名员工，产生了9300个点子，当然，还包括混乱——而最终的结果是，这场打通一切层级与部门的大讨论提出了191个不同的建议和创意，其中，竟有35个建议在内部达成了共鸣和认同——它明确了IBM的价值观，包括以企业咨询服务为新兴业务的战略走向。
这场空前的讨论改变了IBM诞生商业创意的方式，并形成惯例：从2005年起，IBM每年都举行一次通过内部互联网平台组织的、为期数日的“创新大激荡”。2006年，IBM曾邀请来自17个国家的员工、员工亲友、部分客户与合作伙伴，针对“交通、健康医疗、环境永续与金融商务”四大议题展开了关于未来商业机会与方向的热烈讨论——3天时间，5万人参与，共诞生了3万多个主张以及3700个独立的创意。一个可与维基百科每日7000多个词条更新相互观照的是：在IBM“创新讨论”的内部平台上，平均每10秒就有一个新的想法诞生！
这种“分散而即时”的洞见分享和商业模式创造，与维基百科确有异曲同工之处。而在“驾驭群体智慧”的方式上，IBM“创新风暴”的维基色彩则更为强烈：为避免讨论杂乱无章甚至失控(正如维基百科一直小心翼翼地避免成为“网络暴民”的乐园那样)，组织者规定，Jam内部的讨论内容必须与设定的话题有关，且建立在尚未实现、具体而非感性的基础上。四个不同的主题以及相关的子主题，都会有“联合负责人”负责监督和管理——他们的存在并非指摘众人的讨论成果，而在于确保讨论方向不致偏离话题的轨道，并鼓励参与者的创建更为集中和建设性。这与维基百科管理员的职能颇为相似。
最终，那些具有细化技术和商业操作方案的讨论结果将被付诸于商业的实践：2006年11月，IBM全球CEO彭明盛在北京宣布将2006年创新风暴所形成的诸如智能医疗支付系统、无网点银行、3D互联网和“绿色巨人”在内的10个项目，获得了该年度1亿美元的投资研发。而除了“相当维基化”的年度创新风暴外，IBM内部还同时建立了WikiCentral(维基中心)，运用Wiki技术让IBM全球知识产权专家与研发人员在在线激荡脑力，加快专利的生产速度：当你把一个创意丢到WikiCentral的相关门类下，全球的研发人员和同事都可围绕它提出各种致力于完善它的建议和解决方案。它直接穿透了任何一种可能阻碍创新的官僚机制，让群体智慧对商业的推动更加迅速。2006年以来，IBM员工注册WikiCentral的数目成长了7倍，目前。35万名IBM员工中已有10万人在使用WikiCentral。
跨越边界
老牌IT巨头的IBM“维基化”变革，并非超越了吉米·威尔斯的预期和想象，他也并没有见过IBM的CEO彭明盛。事实上，这个沉浸于“维基式快乐”的家伙，并不像重视外界对维基的批评那样，看重外界关于维基所带来的商业启迪的反馈。“每个人每天都告诉我很多事情，但我并不记得有谁告诉我，维基如何改变了他的生意”，他对《环球企业家》说。
同样地，他甚至并没有读过那本唐·塔斯考特(Don Tapscott)关于维基百科和其它维基应用如何创造“Weapon of Mass Collaboration”(大众协同合作)的著作《维基经济学》——“但我知道它讲了些什么”。威尔斯几乎精确地罗列了该书推崇的若干理念：“下放式的非精英化决策思路、扁平与透明化和大众协作，更重要的，对外界开放的平台”。
开放的平台，这是硬币的另一面——它的意义在于更多跨越了公司樊篱的“维基式”大众协作——类似于InnoCentive 这样的社团为这种协作提供了更多的便利——这是个拥有12万科学家注册的出色的新型网上社团，它集成了全球顶尖的科学家的智慧。任何一家敢于分享研发困难、心态足够开放的公司，都可将所面临的研发挑战公开在上面，接受来自10多万聪明绝顶的科学家们的建议。
宝洁就是一家“足够聪明”的公司——要知道，这家全球消费品的翘楚拥有全球范围内7900名研发精英，但其产品创意仍然有50%跨越了公司的高墙樊篱——比如，在InnoCentive上“采购”新的创意：在高露洁牙膏寻求更快、更方便于将牙膏挤入牙膏条的技术中，研发人员已苦无良策——而宝洁公司将产品规格公开到Innocentive之后，一位加拿大工程师不久后立即贡献了在氟化物粉末前导入正电的创意——高露洁的困境旋即得到解决，这位加拿大工程师也轻松赚进25000美元。
宝洁内部的研究发现，在公司内部，每一位研发人员有能量在公司的围墙之外找到200位相同素质的人才——这样的话，通过公开产品信息、与外界研发人员合作，宝洁在全社会可用的人才将达1000余万！这个人才资源是这个星球上任何一家公司迄今为止无法企及的。
对这种打破边界的尝试，不难想象吉米·威尔斯对此的认同。他认为在这场被称作“完美风暴”商业意识形态变革，甚至是“维基理念”社会化的方向。但他并不认为有一家公司能够轻易地走上维基化的道路——微软。这家公司曾公开承认雇佣一名技术专家去修改维基百科上关于开放办公文档ODF标准方面的词条，此举令威尔斯和众多“维客”们表示出深度的不满。
“我认为在微软内部采用维基的工作方式很难”，威尔斯对《环球企业家》表示他并不认为微软会开发自己的维基产品，“外部协作对于它也很困难，因为人们都痛恨微软”，他说。
