爱华网代理商与品牌运营商之间的关系，存在着互相支持、互相利用、互相制约、互不信任、互相倾轧等多种关系。品牌运营商与代理商的组织关系，一般仅限于“团伙”，难以称为“团队”。
品牌商与代理商传统上靠“义”和“利”连结但是，仅仅讲求江湖义气和有利共享，仍逃不出“团伙”的范畴。
之所以说品牌运营商与代理商之间的关系是“团伙”关系，是因为双方合作的基础是“利”或“义”这两字。
关于“利”字。是因为有利益可赚时，代理商会云集而来，啸聚一起，双方合作，有苦能忍，有难能挺。可是一旦利益不大或暂时没有利益时，双方会互相拆台，甚至树未倒，猢孙已散。
关于“义”字。是因为双方合作多年，有了感情，可以合作下去，可是一旦双方有了新的变化，如：股东增加，掌门人更新换代，那份“义”淡了，合作会起波折，“江湖”也会起波澜，资源的重组就会开始。但是，仅仅讲求江湖义气，仍逃不出“团伙”的范畴。
代理商挥之不去的顾虑
代理商的顾虑包括缺乏安全感、担心自己只是代人做嫁衣，同时还担心自己的家业后代无法继承。
对于传统意义上的代理商来说，有些顾虑是永远难以去掉的。要想清除这些的顾虑，让代理商真正成为品牌经营商的一分子，了解顾虑是什么是非常必要。代理商主要有3种顾虑。
代理商首先的顾虑是缺乏安全感。正是这个原因，他们才会经常到处跑，找品牌。其缺乏安全感的因素主要包括：
第一，投资被绑架。代理商要是挣了钱，品牌商就要求他们开大店、多开店，以提升当地的品牌形象，代理商不得不从，因为品牌商说了“你不开店，就不要做了，有的是人等着呢！”代理商的鸡蛋就这样被品牌商逼着放进一个篮子里，投资风险也自然产生了。
第二，随时被“撤藩”。品牌商如果在某地域找到了更合适、更有实力的代理商；或者如果看到当地品牌发展势头良好，希望做直营，就随时可能会“撤藩”。因为，一方面，代理权签订都有时间限制，时间又不长，甚至是1年；另一方面，代理合同那么多条款，随便找出一条都可以中止合同。那么，代理商多年的心血，就会付之东流。
代理商其次的顾虑是自己只是代人做嫁衣。代理商苦心经营，把一个品牌在一个地域培训成熟，意义何在呢？只要那个品牌不再与他续签订代理合同，他就什么也没有，品牌知名度、美誉度都是品牌运营商的。而代理商拿到的，不过是随时可能会被品牌运营商断奶的“提货差价”，他仍然要看品牌运营商的脸色行事，至于自己做的“嫁衣”，做好了却永远不会穿到自己身上。
代理商的第三个顾虑是家业缺乏继承性。代理商拼尽毕生精力做得大了，总希望可以传承下去，有一份家业、甚至产业让后辈继承。而代理商的家业可继承性非常差。主要原因有：第一，代理权是有时间限制的，时间一到，代理品牌续签的可能性就是未知数；第二，品牌运营商的发展方向也是个未知数，代理商能不能继续代理下去很难说；第三，代理商的管理能力不高，如果没有品牌运营商如何运作的具体规范指导，子承父业，经验式管理，难以接盘。
一个尝试解决的例子
A公司首先向代理商明确了将来发展的愿景，其次，还明确了自己要收购代理商的做法。
“团伙”与“团队”的差别是，团队有统一的发展愿景，有共同的发展目标，有明确的组织和纪律。因此，要把代理商“团伙”变成“团队”，必须系统解决这几个问题。
A公司是温州一家服装品牌运营商，主营时尚休闲服饰产品。这家公司设计了一套独特的制度，以求解决代理商从“团伙”向“团队”转变的问题，有一定借鉴意义。
A公司梳理了未来15年的发展规划，每五年为一个发展周期。第一个五年计划结束时，计划完成上市融资目标。第二个五年计划中，要利用融集资金收购渠道，变代理区域为直营区域。
为什么要变代理区域为直营区域呢？因为服装经营有其自身特点，如：品牌运营商按吊牌价5折给代理商提货，品牌运营商的毛利空间就是5折减去成本，如果成本为吊牌价的3.5折，品牌运营商的毛利仅为吊牌价的15%；而代理商如果开设直营店，平均销售价格为9折，则其毛利率为吊牌价40%；如果代理商加1折给加盟商提货，平均销售价格为9折，则代理商净赚吊牌价的10%，加盟商赚30%。也就是说，渠道经营是有较高的利润空间可赚的。
创造被收购的可行性
为让代理商同意被收购，A公司承诺当代理商达到5000万元销售额时，将与其共同成立公司，并为代理商做出了分享融资溢价收益的安排。
有了愿景这杆大旗，并不一定就能把代理商招至麾下；而收购代理商渠道是必要的，但也得代理商愿意，需要把可行性创造出来。
首先，给代理商“变换身份”的事业激励。A公司明确承诺，当代理商达到5000万元销售额时，A公司将与其共同成立公司。对这样的承诺，代理商是比较开心的。一是代理商借此完成了“从代理商向品牌运营商”的部分转型，这是他们最期待的；二是他们与品牌经营商可以共担风险了，有了更强大的资源支持，他们可以放心大胆的发展；三是，他们可以接触到系统的管理，并脱掉了代理商的外衣，家业也具有了可继承性。
其次，给代理商资本市场上的收益激励。A公司为代理商做出了分享融资溢价收益的安排。一是，资产重组上市时，可以将与代理商共同成立的公司组入上市公司，代理商直接获得上市融资溢价收益；二是，对于上市前未能重组进入上市公司的，A公司采取股权收购的方式，收购代理商持有的渠道公司的股权，让代理商间接享受投资溢价等等。
还要树立标杆
2006年7月1日，A公司进行了第一次资产重组，品牌运营商与杭州、沈阳、成都、郑州四地的代理商完成了股权多元化的资产重组，四位代理商脱掉了“代理”的外衣，成为品牌运营商的一分子。
单纯的承诺是没有意义的，必须扎扎实实地做起来，才能得到越来越多的代理商支持，才能不断提升“团队”的凝聚力，“团队”的作用和价值才能越来越大。
2006年7月1日，A公司进行了第一次资产重组，品牌运营商与杭州、沈阳、成都、郑州四地的代理商完成了股权多元化的资产重组，四位代理商脱掉了“代理”的外衣，成为品牌运营商的一分子。同时，借此机会A公司完成了由“家族式企业”向“股权多元化企业”的转身，并且完成了全国的直营渠道布局，企业经营的触角从品牌运营伸向了终端渠道的经营，企业的盈利空间迅速打开。
这次的重组，对于把代理商从“团伙”打造成“团队”，具有标志性的作用，由于设计了更大的“共利平台”，更多的代理商将与企业持有共同的愿景，摆脱过去的痛苦和不安，全身心的投入到品牌发展中去。
