爱华网系列专题：《解答领导力的一切问题：领导力沉思录》
二，使用伙伴，以避免自己骗自己。他们可以是正式的伙伴，包括雇来的顾问、教练、心理治疗师，不过更多的时候是非正式的伙伴，是可以坦诚交谈、帮助我们反省的人。 【小小标题】建议六：找一个“避难所” 在行使领导力时，人们如果身处有多个乐队在同时演奏的一个舞池之中，可能被音乐所淹没。而人们需要倾听自己内心的声音，需要一个“避难所”。人们需要事先规划，安排好时间来恢复判断力。“避难所”可以是伙伴，可以是一次跑步，一次安静的散步，或者是一次祈祷。 【小小标题】建议七：保持一种目的感 领导这种活动，通常既激情洋溢，又劳心费力，要求领导者有明确的目的感。目的感和清晰定义的目的不是一回事。在任何情境之中，目的感通过问以下简单的问题，帮助我们定义目的：现在的机会是什么？我们的目的应该是什么？清晰定义的目的帮助我们弄清前进的方向，但是目的感比任何清晰定义的目的都更加珍贵，它使我们能够不时地抽身而出，有时带着怀疑，有时带着喜悦，反省深植于任何特定使命之中的价值观。 【小标题】五、领导者面对的四种危险 领导适应性变革是个危险的工作，是在冒险。在《没有容易答案的领导力》的最后一章，海菲兹强调了领导者面对的危险，并建议了一些应对措施。但是，这个问题显然非常重要，因此，海菲兹和自己的同事马蒂?林斯基合作，围绕这个话题另外写了一本书《火线领导力》。
领导是危险的活动。适应性问题和技术性问题的一个主要区别是：适应性问题往往要求遇到问题的人改变自己的习惯、态度和价值观。面对适应性问题，领导者要带领自己和组织中的人们做出适应性改变。而人们抗拒改变，因为人们恐惧不确定的未来，因为人们不愿改变对过去的忠诚，因为人们不愿承受需要付出的损失。因此，领导活动会遭遇阻力，领导者会遭遇种种危险，像马丁?路德?金、肯尼迪总统这样的领导人甚至付出了生命的代价。 海菲兹和林斯基指出，在企业等组织中的领导人，一般会遇到四种危险。在我看来，这就是四种“反领导”。 【小小标题】危险一：边缘化 边缘化有多种方式，可能是把你的一些责任分给他人，可能是让你专门分管某些问题，也可能是所谓的“明升暗降”，把你“提拔”到某一个闲职或者名誉职务上。所有这些方式的共同点，就是“边缘化”——把你从实现适应性变革的中心位置上挪开。 【小小标题】危险二：转移视线 社群和组织有许多方式，有意地或下意识地让你失去焦点：有时是扩大你的议事日程，包括把你提拔到一个有更多责任和权力的位置上；有时是用各种细节来对你狂轰滥炸。美国民权运动领袖马丁?路德?金就犯过这样的错误：在越南战争的反对者的推动下，他把反对越战加入了自己的议事日程，但他的主要支持者——南方黑人却并不支持这样做，因此妨碍了民权运动本身的进展。 【小小标题】危险三：人身攻击 这也是屡试不爽的一种“反领导”活动。这些攻击的目的，就是要把大家的注意力，从你提出的问题本身，转移到你个人的品格、风格上来，甚至只要是大家的注意力转移到了这个攻击本身，攻击就算起到了作用。 比如，很可能有人批评过你的沟通方式：你太粗暴或者太温柔，太爱说或者太不爱说，太热情或者太冷漠。通常，别人这样批评你的时候，往往是因为他们不喜欢你的话的内容。而他们发现，跟直接挑战你所说的内容相比，挑战你的风格更有效。当然，每个人在沟通方式上都有提高的余地，但是问题的关键不在于此：对方的目的不是希望你改善沟通方式，而是转移大家的注意力。 人身攻击最极端的例子是暗杀行为。其他形式的身体攻击相比之下更为常见，也是非常引人注目的人身攻击。比如1999年世界贸易组织在西雅图开会期间，示威抗议者和警察之间发生的身体冲突，使得冲突本身成为关注的焦点，而示威抗议者想要大家关注的问题却因此消失在新闻中了。
