爱华网系列专题：《解答领导力的一切问题：领导力沉思录》
这个定义中的“动员”，指激励、组织、引导、集中注意力等，建立了这个定义跟通常的对领导力的定义的联系。对领导力的通常的看法，指对权威或者影响力的运用，通常暗示着在组织或者社会中扮演一个重要的协调的角色。 然而，这个定义的精髓之处，在于它体现了海菲兹所做的两个关键的区别。在海菲兹说：“我的领导力观点围绕两个关键的区别而组织起来：技术性问题和适应性问题的区别，领导和权威的区别。” 【小小标题】领导力是解决适应性问题，而非技术性问题 技术性问题是已经知道如何应对的问题，相关的知识已经被吸收，并有相应的组织流程指引该做什么和该谁做，比如一个数码相机公司对某款相机进行升级。适应性问题是还不知道如何应对的问题，比如胶卷相机公司如何应对数码相机的挑战。
海菲兹对技术性问题和适应性问题的区分，来自于医学的启发。病人找到医生，说明症状，期望医生能解决其问题。在许多情况下，医生也能治愈疾病。如果病人是某种传染病，医生也许会说：“我有一种抗生素，几乎可以肯定能够治愈你，不需要你做什么努力，不需要你做生活上的调整。”这种问题是技术性问题：问题本身很清楚，解决方案也很清楚，解决问题的责任几乎全部在医生一方。 但是许多时候，问题是清楚的，解决方案并不清楚。医生即使脑子里有解决方案，还需要病人配合才能实施。心脏病有时候就是这样。病人也许能全部或者部分恢复，取决于病人是否为自己的健康承担起责任，做出适当的生活上的调整，也许要长期服药，锻炼，节食，或者减轻压力。解决问题的责任是医生和病人共同的。这种问题是技术性问题和适应性问题的混合。 更困难的是适应性问题。问题本身并不能清楚定义，医生的脑子里也没有解决方案。不管是界定问题还是找到答案，都要求进行学习，而且病人的责任大于医生的责任。慢性病和即将到来的死亡经常属于这一类。如果当作技术性问题处理，就是误导，而非领导。 比如，如果认为难以治愈的癌症晚期病人的主要问题是癌症，把大家的努力都专注在寻找癌症的治疗方案上，不但没有什么用处，而且逃避了现实，转移了大家可能本该用在以下方面的注意力：尽量让病人过好余下的时间；考虑病人去世后子女的需求；让病人的亲属和朋友做好准备；完成有价值的职业工作。 但是，医生和病人常常不区分技术性问题与适应性问题。面对残酷的现实，病人（拥有问题者）不想调整和改变自己，而是期待权威给出良药。人们期待答案，而不是问题。医生（解决问题者）常常也满足这种期待快速解决方案的愿望，只把注意力集中在技术性问题上。真正的领导力，是动员人们直面残酷的现实，进行适应性的工作。 【小小标题】领导力是活动，而非职位 人们常常认为领导力跟权威的职位联系在一起。海菲兹强调，领导力是活动。也就是说，领导力不是你有什么头衔，而是你做了什么。在不同的职位上都可以领导，总统可以领导，职员也可以领导。权威是领导力的重要资源，但是也可能成为发挥领导力的限制。 技术性问题的解决是跟权威联系在一起的。因为组织知道如何解决技术性问题，权威执行组织流程，指引该做什么和该谁去做。然而，适应性问题需要领导力，因为权威也不知道答案。如果权威假装知道答案，就变成了对领导力的限制，因为权威这时只会给出虚假的答案，浪费大家的努力，转移大家的注意力。 同样，海菲兹也反对把领导力看作是一些性格特质的组合。问题不是你有没有领导力，而是你有没有发挥领导力。性格特质也是领导的资源。有没有领导力，不是看你是否有某些性格特质，而是看你是否应用了自己的性格特质，来解决适应性问题。 【小标题】三、领导力的五项战略原则 领导有两项任务：长期任务是培养适应性能力，短期任务是在某项适应性的挑战上取得进展。海菲兹以完成短期任务为关注重点，提出了领导力的五项战略原则。
