爱华网系列专题：《解答领导力的一切问题：领导力沉思录》
案例仍然是故事。但是让我们这么说吧——谁是讲故事的好手？史蒂文?斯皮尔伯格。即使他想教梦工厂的员工一些管理知识，他不会觉得我们的案例是好故事。我们仍然在案例中使用故事，但是已经很不像故事了，或者说，跟以前相比更不像故事了。这跟课程设置有关，跟侧重分析的知识结构有关，跟经济学家占领了商学院有关。 【小标题】五、《冰山在融化》的新意 刘澜：我们再说说《冰山在融化》。你是说这只是新瓶装旧酒吗？ 科特：也是，也不是。很大程度上，它是《领导变革》和《变革之心》。它加入了跟人物个性相关的一些新东西，用了不同的组合和载体，包括视觉要素——里面的图片不是随便加进去的。 刘澜：关于人物个性，你指什么？ 科特：《领导变革》和《变革之心》两本书，都没有谈到具体能力、个性等各不相同的个人。最接近的是在谈到“建立领导团队”时，提到需要多样性的角色来赋予你做事的权力，但是相当抽象。 这本书走得更远，并不只是举例说明，而是探索了不同个性的人物在变革过程中的贡献，如何在一定的时刻、以自己的方式提供各自的领导力。 在达拉斯有一家公司，经过我的同意后，把这本书变成了一天的培训项目。其中一项内容，是要求思考你最像书中哪个角色，团队中的其他人最像书中哪个角色，而且在自己身上贴上相应的图片。这超越了单纯的智力练习，而是推动你思考你自己的个性和团队的个性。 这似乎是相当有用的练习。这样的素材在《变革之心》或者《领导变革》中都没有。这就是我提到的加入的一些新东西。我怀疑还有一些新东西，我自己都还不知道，或者不是有意识地知道。 【小标题】六、创业者依赖“我们是谁”的故事 刘澜：关于讲故事，我写过一篇文章《向郭思达和奈特学习讲故事》 。实际上，在耐克有一个讲故事的项目，讲述其创始人菲尔?奈特和比尔?鲍尔曼早期的故事。 在这篇文章中，我引用了诺尔?蒂奇，他说——他说他从霍华德?加德纳那里得来的这个想法——领导者需要讲三种故事 。第一种是“我是谁”的故事，定义你自己的价值观等等。第二种是“我们是谁”的故事，定义公司的集体价值观。第三种是“我们向何处去”的故事，是关于愿景。 科特：说得好，我喜欢这种说法。我不确定这是仅有的三种，但是出于本能，我喜欢。 成功的创业者依赖第二种故事。你进来的时候我正在接的那个电话跟这个有关。一个著名的快速增长的公司——我就不说名字了——使得创业者大获成功的文化开始凋零，因为雇佣了大量的新员工等等。当人们遇到这种问题时，他们的办法之一是创造出一个好故事，有时候来自于创业初期，定义“我们是谁”。然后他们用不同的方式，给新员工反复讲这个故事。 【小标题】七、“我提供两种领导力” 刘澜：你认为自己是领导者吗？ 科特：我尽力提供两种领导力。一种是思想领导力，通过我写的东西。第二种，尤其当我面对一群人的时候，我尽力提供团体领导力和个人领导力。我不仅是在对一群人演讲，而且通过我施加给他们的经历，在比喻的意义上，引导他们起立，向一个新的方向迈进。由此来说，我更是一个大众领导者，而不仅仅是思想领导者。 刘澜：你对领导力的定义是什么？ 科特：说一千道一万，领导力是“动员群众成大事”。七个字，短小精悍。 领导力不是关于小事。我能让你把你的笔记本挪开四英寸，但是如果我那么做了，没有人会说我领导了你。领导力是关于更大的问题，更大的事件，关于成就大事。 领导力是关于动员。大众是静态的，埋头做自己的事。而成就大事通常需要集体努力，需要每个人朝着一个特定方向行进。动员是一个好词，至少在英语里是这样。
【小标题】八、领导与管理要结合
