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系列专题：《解答领导力的一切问题：领导力沉思录》
思考能力还包括创造力，即本尼斯及其合著者指出的“面对一个问题或者危机，能够发现一堆不同寻常的解决方案的能力”。这种创造力，建立在对不确定性和模糊性的包容之上，即看到一个事物中多方面的包括互相对立的因素，容忍许多不同的包括不成熟的解决方案的同时存在和发展。 【小小标题】修炼五：讲述并体现故事 研究领导力的学者越来越重视故事的作用。科特发现：“大脑喜欢故事。大脑不是为PPT幻灯片而造，尤其是对于那些涉及我们情感的事物。”“故事长驻大脑，因此带来变化，或者说有机会影响行为。”所以，科特提倡使用故事来发动变革。为了传播自己关于变革领导力的思想，科特还跟人合著了一个企鹅搬家的寓言故事《冰山在融化》。 蒂奇更进一步，指出领导者要讲故事。领导者不仅要有思想，不仅要能够传播自己的思想，而且还要把这些内容编织成人们可以理解、可以认同、可以传诵的故事。蒂奇说：“创作和讲述某些种类的戏剧化的故事的能力不仅是一种有用的工具，而是成为一流的成功领导者的先决条件。” 受到加德纳的启发，蒂奇提出了成功的领导者讲述三种故事：“我是谁”的故事、“我们是谁”的故事和“我们向何处去”的故事。领导者用“我是谁”的故事告诉界定自己的价值观，给自己的思想注入感染力和权威性，并且和追随者建立起信任和情感的纽带。领导者用“我们是谁”的故事界定组织的价值观，指引和激励员工。领导者用“我们向何处去”的故事指引愿景，界定组织的目标以及实现目标的路径。 加德纳再进一步，其整个领导力思想体系是围绕“领导者讲故事”的核心而建立的。加德纳认为故事是一种基本的人类认知形式，创作和讲述故事则是领导者这个行当的基本技能。故事的重要性在于它同时打动人类心智的两大方面：理智和情感。故事通常具有这样的特征：一个令人同情的主人公，提出的计划和目标，一个必须解决的危机的出现，听众的紧张感的最初建立和最终释放，或者一个独特的叙事声音。 加德纳指出，领导者有两个挑战。第一个挑战是创作出能够吸引人们注意力的故事。如果故事过于熟悉，就只会消失在人们头脑中已经大量拥有的故事中。如果故事过于陌生、奇异、古怪，人们又难以抓住不放。第二个挑战是领导者在他的生活中和行为方式中体现其讲述的故事。如果你讲的是一个故事，在自己的生活中过的却是非常不同的另一个故事，那么这个故事不会产生太大力量。 如果能够以戏剧性地方式体现故事，那就把自己变成了故事。科特喜欢讲这样一个故事：在IBM的一次会议上，郭士纳让人关掉投影仪，只是口头汇报。这件事变成了一个故事，在IBM不胫而走，推动了IBM消除官僚作风的变革。如果说郭士纳是无意之中制造了故事，那么海尔公司的张瑞敏用大锤砸掉质量不合格的冰箱，就是有意为之了。这件事变成了广为流传的故事，推动了海尔公司重视质量的变革。 在生活和行为中体现自己所讲述的故事，就是以身作则。也就是前面提到过的曾子反省自己的三个问题中最重要的一个：“我教导别人的，有没有身体力行？”库泽斯和波斯纳通过调研总结了领导力的五大实践，第一项就是以身作则，在以行动体现共同价值观上树立榜样。人们判断领导者是否真正倡导某种价值观，主要不是“听其言”，而是“观其行”。领导者的“行”必须与“言”一致。 加德纳指出：伟大的领导者的故事和体现之间可以互相强化，比如马丁?路德?金讲述的故事就在自己的行动中得到了体现。“更有甚者，如果故事和体现能够像在梦中一样融合或者混合——就像是诗人威廉姆?巴特勒?叶芝所说的，你无法把舞者和舞蹈区分开来——那就是领导力天才的闪现。” 【小小标题】修炼六：当老师 曾经长期担任财富500强公司美敦力CEO的乔治，从商界退休之后成为了哈佛商学院教授。他说：“我认为领导和教导紧密相连。CEO总是要教导周围的人，帮助他们成为更好的领导者。领导一个全球性的大企业——比如美敦力，现在有38,000员工——需要培养很多领导者，在公司上下有数以百计的领导者，才能让公司成功。这就要求你教导他人，帮助他人培养更好的领导者。培养其他人当领导者，比你自己当领导者更为重要。”
