爱华网系列专题：2009中国营销
评选标准：
1. 企业通过业务流程的标准化、信息化，能更为充分地利用信息资源， 以市场为导向推出产品和营销组合，提升运作效率，降低运营成本， 把握新的市场机会。2. 企业利用新技术、新平台，极大地提升了管理效能， 对企业的业绩提升产生了巨大的影响。3. 企业具有一定的知名度和美誉度， 参选的案例具有一定的行业代表性。安利
信息化助力中国市场取胜安利1992年进入中国内地，并于1995年正式开业，10多年来突飞猛进的业绩，不断膨胀的销售团队，时刻变动的销售网络，业务模式的多样性，不断地对安利中国的信息系统提出挑战。作为安利中国运营取胜的法宝，信息化建设被成功地化作市场竞争中的优势能力。
从一开始，安利中国就将注意力放在业务核心—门店的信息通达程度上。安利中国在门店的IT基础建设上不断加大投入，在运营成熟的门店铺设网络专线，以便将信息及时传递回安利总部。店铺销售系统发展到如今已经是安利的销售和服务平台。安利中国铺设到店铺的信息化系统犹如神经节点，成为安利四通八达的神经网络，联络着各地的营销人员，使他们得以在当地即掌握最新的产品更新、库存情况及培训信息，并使得信息能及时反馈到安利中国区的总部，同时也及时传递价格策略和促销策略。在信息化的助力下，安利中国的渠道在跨区域进行横向发展，将覆盖面尽可能铺大。安利中国通过自己开发完成销售系统、客户管理系统、查询平台、工厂供应商管理与智能分析平台等，如今实现了聚集直销、店销、经销、网销等多元化经营模式的渠道布局。安利中国推出安利易联网，定位于营销人员的专区，利用网络的形式为营销人员提供友好的用户界面。安利全国数据中心可以支持每周100万份订单的业务量，以及每年300亿元的生产能力，可谓保障商业数据运维的基础。另外，安利中国的商业智能系统将安利的销售体系提升到更为灵活的层面。该系统负责整合工厂系统中与采购相关的数据，不仅收录供应商供货的时间、货物质量等各种数据，而且将其他数据放入其中，可对未来采购活动的趋势做出预测，还可以显示采购活动各个环节的处理周期，以帮助管理层和采购员工了解相关环节的情况并做出适当调整，以提高整体采购效率，另外通过对供应商绩效等分析，帮助采购员工找出最佳供货商，从而有助于取得最低采购总成本。（叶文东）苏宁电器勾勒中国零售业信息化发展蓝图
苏宁电器历经四代信息化系统，第一代是服务系统信息化，第二代是销售与财务信息化，第三代是ERP信息化，第四代是SAP的ERP。2006年总投资约8000万元的苏宁电器SAP/ERP成功上线，使苏宁管理实现跨公司管理、跨地区运营、集中管理模式，标志着苏宁建成了国际一流的信息技术平台。
按照苏宁第四个五年规划的具体内容，即到2010年苏宁将实现以下宏伟目标：横向扩张与纵向渗透相结合，逐步在中国建立从直辖市到省会级城市，从地级市到发达县级市的网络布局；构建核心商圈的3C＋旗舰店、次商圈的中心店、新生商圈的社区店有机结合的区域布局系统；继续保持现有的连锁发展速度，连锁网络覆盖全国30个一级城市、200个地级城市和300个县级城市，占全国市场份额10％以上。苏宁电器的规划对公司整体管理体系和相应的信息化系统提出了严峻的挑战。2007年6月17日，国内家电零售企业苏宁与IBM这两个在各自领域内的“蓝深巨人”携手在南京建立名为“蓝深计划”的战略合作伙伴关系，苏宁斥资3亿元由IBM在苏宁企业管理、流程变革、应用系统开发与IT管理等领域进行技术支持，以实现全面提高企业管理和IT应用水平，开辟零售管理蓝海，掀开了中国零售管理国际化变革的序幕。如今，苏宁的信息化成长已经取得了阶段性的实质成果。在“蓝深计划”的第一阶段，双方只用了不到9个月的时间即成功实现苏宁近350家店面的ERP系统上线，创造了零售业ERP项目实施规模最大、周期最短的记录；而第二阶段的实施优化过程中，一系列创新性的解决方案加快完善了苏宁的业务流程平台，同时双方合作的第一个管理咨询项目—营销体系的组织与流程优化也取得成功。（叶文东）
美的
信息系统的价值回归 1996年，美的集团产品研发面临开发周期长、费用高、品种单一等状况，无法适应家电市场的激烈竞争需求，一种全流程数字化设计制造系统CDA/CAM/CAE建立起来之后，销售额年递增30%~40%，新产品销售额占70%以上。同时，在大规模制造的背景下，由于品种多、数量大(百万至千万级)，遭遇了高速增长下的库存积压、物料短缺、及时交付等挑战。于是美的集团开始建立大规模制造管理系统ERP，通过信息化来逐渐提升企业的核心竞争力和营销水平。至此，美的集团的信息化步入高速发展期，并开始事业部制改革，制定精耕细作开发市场的营销策略，通过大规模营销管理系统与ERP系统的集成，实现了网上订单的实时审批处理，总部实时了解各分公司的销售和库存状况，实现实时按需配货，实时组织规模化制造，在此期间美的所有产品均进入市场前三位，部分产品全球第一。面临全球化制造、市场一体化挑战，信息技术从提高生产力的工具转变为提升企业竞争优势的重要因素，美的建立了综合企业信息管理系统，革新了美的集团的营销网络模式管理，决策人员可以实时地掌握产品的销售状况，灵敏反应，迅速决策，实现了对企业人、财、物、产、供、销信息全面、准确、实时的动态管理。信息化在美的的销售网络中的应用，使全国各地的一线销售人员可将当天的销售数据和竞争对手的销售情况，发送到美的总部的数据端口，让美的全国销售点的日销售数据收集时间由7天缩短为1天，手工录入数据时3个人的工作量现在只需1个人就轻松完成，且出错率由10%降为1%。目前，信息化已经覆盖了美的集团的核心业务，信息系统得到了真正的价值回归。（叶文东）联想
信息化的实质作为全球PC行业的领导厂商，联想谱写了令人叹服的PC传奇，这得益于联想建立了完善的信息化管理流程和模式。从发展历程看，联想的成长与联想信息化改造工程是一个双螺旋结构，信息化促进了联想的成长，联想的成长反过来也促进了信息化改造的深入。
1998年11月，联想决定采用SAP的ERP软件—R／3系统作为基础平台。当时联想的主营业务分为三类：研发、设计、制造、销售自主品牌电脑；代理国外产品的分销业务；以服务为主的系统集成业务。围绕这些业务，联想ERP第一波实施的范围由五大部模块组成：财务会计、管理会计、销售和分销、物料管理（包括采购和库存）及生产。通过实施ERP，联想提升了整体管理能力，规范业务流程，降低了运行成本，提高了整体的运营效率，实现业务流程的重组、集成化、一体化管理，为其全面开展电子商务提供了支持系统。在产品生产质量和供应商管理方面，联想引入生产质量管理模块，并在整个系统平台中加入供应商管理的功能，使联想加强了对生产质量和供应商的管理。随着对生产质量和供应链管理的改造，联想把供应管理、客户管理以及原有的ERP系统通过SAP的电子商务平台整合在一起，使得联想从常规的按库存生产模式转化为按库存生产和按客户需求定制共存的模式。在上线ERP的同时，联想还实施CRM以及供应链管理系统SCM、产品研发管理系统PDM等，从ERP、CRM到SCM、PDM，信息化帮助联想实现供应链的精细化和低成本，使得联想的生产、采购、销售方式发生巨大转变。对于信息化带来的流程重组和优化，联想集团有个形象的总结：信息化有两类，一个是“信息”；一个是“化”，“化”就是一个企业利用各式各样的竞争技术。联想信息化的实质可以用四句话来概括，第一是管理观念的变革，第二是工作方式转变，第三是业务流程的变革，第四是再创新。（叶文东）中国人寿
的信息化版图 中国人寿的信息化建设始于13年前，这家中国内地最大的专业化商业人寿保险公司，在信息化领域显露出了领跑者的姿态。目前，中国人寿已经建成中国寿险业最庞大的计算机网络系统，开发了销售支持系统、代理人管理系统、综合业务处理系统等一系列信息系统，在整个保险价值链上为中国人寿提供全面的支持。销售支持系统为代理人的日常工作提供即时支援，使他们能更方便地获取客户和保险产品的更新数据及信息，提供详细的时间安排，并能当场进行保费计算与产品设计。据悉，中国人寿的业务处理系统聚集了中国寿险业界最大的客户信息数据库。综合业务处理系统（CBPS）支持以客户为中心的管理方式，实现整个保单契约的全程管理，为业务提供综合全面的支持。此外，代理人管理信息系统（AMIS）、银行实时出单系统、会计与财务管理系统、精算系统、办公自动化等各项系统的建设，也满足了多种业务的需要。在电子商务方面，中国人寿的电子商务系统明确了“以销售支持与客户服务为重点”的发展战略，实现了对代理人的在线销售支持。由中国人寿与银行合作建设的银保通系统，替代传统银行代理保险业务，当保险用户到银行网点购买保险、续保费，5分钟就可“搞定”。如今，在全国范围内，银保通系统已经将中国人寿的业务延伸到了包括中、农、工、建、邮在内的9家银邮机构的近9万个网点。“中国人寿确立了以提高经营管理效率为重点的信息化发展战略，将依托卓越的信息技术能力，最终搭建一个国内领先、具备国际竞争力的适应性信息技术应用体系。”这是中国人寿勾勒的信息化蓝图。经过十多年发展，具有中国人寿特色的信息化架构已经建立，中国人寿的信息化版图正渐行渐明。（叶文东）伊利
信息化的快车道作为国内乳品行业的领头羊，伊利在从一家草原兴起的基地型乳品企业向立足全国市场的行业巨头的战略转变过程中，信息化帮助其不断创造市场奇迹。
早在1996年，伊利集团购买了美国四班（Fourth Shift）的MRPⅡ（生产资源计划）系统，极大地提高了生产计划的准确性。2001年，分销系统和分销财务系统成功上线，为伊利集团的信息化建设打下坚实基础。2004年，伊利开始在全集团范围内部署VPN网络，并使用动态VPN技术，建立了联接集团总部、业务中心、分支机构、办事处及移动办公人员的虚拟局域网，承载ERP、OA、多媒体等系统的使用，为伊利集团各项业务的不断发展和信息化建设的顺利推进提供有利支撑和保障。2006年，由集团董事长潘刚亲自挂帅担任项目组长的供应链系统项目开始实施应用，该系统由财务管理、采购管理、销售管理、库存管理等模块组成，伊利集团信息化建设迈出强有力的一步。系统的成功应用实现了从销售订单—生产任务—原辅料采购—原辅料和成品库存—财务的全过程管理；实现了根据生产计划形成原辅料采购需求、耗用、批次跟踪及库存情况；实现了销售计划制订、订单下达、货物流通及产品库存管理；实现了自动核算每月材料的领用成本和产品的销售成本；实现了事业部与分子公司的业务衔接及销售分仓的业务管理；实现了全面预算管理及资金流管理；实现了经营信息系统辅助决策智能化。2008年，伊利集团协同办公系统正式上线投入使用，先后将邮件系统、短信系统、供应链系统、档案系统等进行深入整合。同年，伊利在整个食品行业率先推出了第一个全面开放、全景直播、全程透明的数字化参观平台，全程24小时进行网络生产直播，从奶牛饲养，到机械挤奶；从产品灌装，到出库流通，使消费者足不出户就可以通过视频随时看到伊利产品生产的全部细节。（叶文东）万科
信息化是第五专业 信息化被誉为万科的第五专业。王石曾发出“搞不懂IT，我就连董事长也辞掉”的宣言。万科集团信息化建设的总体原则为“整体化原则”，首要考虑的是跨部门间的协同，而不单是考虑单个部门的要求。技术原则为：功能适用、集成性高、扩展性强、安全性高。成本原则为：不是寻找最昂贵的系统，而是需求最合适的系统。 在选择信息化建设合作伙伴时，万科尤其注重伙伴的知名度、后期的支持力量以及伙伴的持续发展能力。另外在外购与自我开发的策略上，万科主张“能买就不开发”，如果没有完全满足要求的产品，可以在现有产品上做适当的二次开发。 万科把信息系统划分为产品线、客户线、财务线、管理线、人事线等五条线。经过多年建设，目前每条线均集成了多套管理软件。例如目前应用了金蝶的财务、明源的CRM、SAP人力资源、思源的物业系统、P3项目管理系统等。万科建立的客户中心网站和CRM售楼管理系统、租赁管理系统、会员管理系统、客户服务系统、成本管理系统、投资分析系统、项目计划管理系统、采购招投标系统等，从多个视角、工作环节和渠道，系统性收集客户的意见建议，及时做出研究和响应，这些意见和建议，还为企业战略战术开发，提供了指引，实现了客户关系管理的信息化。为了将房地产行业复杂、多变的成本纳入规范化管理，万科用信息化手段控制并管理成本。万科的成本管理系统的核心围绕合同管理进行，包括成本、预算、合同、变更签证、结算、付款管理等。系统还可以提供决策的依据，比如付款时间、历史账务，大量的基础工作能够依靠成本管理来简化，它的透明和实时查询可以让相关人员提高效率并且对项目进行监控。在万科，信息化被作为打造企业核心竞争力的重要途径之一，正在成为引领企业持续发展的重要动力。（叶文东）红塔集团
信息化建设与营销有机协同随着市场竞争日益激烈，消费需求变化愈来愈快，红塔集团把企业信息化建设与营销工作有机地协同起来，搭建了一个精细化营销与管理的平台。
红塔营销信息系统作为红塔集团跨网络协作的大规模、全局性的应用系统，主要从制造业企业信息化的三个层面来展开，即生产设备自动化控制系统、生产执行系统（MES）、管理信息系统。红塔生产设备自动化控制系统实现了计算机集成控制的全自动化、大规模现代化生产和加工流水线。同时，结合烟草行业CIMS集成制造系统的工作，建设生产执行系统（MES），实现实时的企业管理，从而降低了成本。管理信息系统的建设采用“统一规划，分步实施，先进可靠，效益优先”的原则，从局部先突破，再从企业的决策层、业务层及业务支撑层三个层面，全面实现信息化管理。集团通过“红塔营销信息系统”的建设，有效构建工商信息交互的通道，向“以订单组织货源”的新型工商态势发展。在实施红塔集团信息化管理软件的同时，红塔也搭建好了自己的硬件平台，建设了YTT卫星地面接收站九座，通过GPS卫星定位系统，形成了从局域网到广域网的红塔计算机网络系统，实现了对所有卷烟运输在途信息的动态监控。依托以订单为主线的货源连接，红塔集团引入了“精细化投放模板”等品牌培育工具，将商业公司对零售户的投放策略纳入卷烟供应链管理范畴，推进“二级精细化投放调控”，对建立烟草商业系统深度分销体系进行了创新。网上配货的实现，再加上“精细化投放模板”的应用，使红塔集团能够按动态库存和“存销比”发货，避免出现产品脱销和积压的情况，提高了货源衔接的及时性和有效性，对完善行业供应链体系进行了积极探索。（叶文东）海尔
以市场链为纽带再造业务流程海尔集团董事局主席兼首席执行官张瑞敏在许多场合重复过一句话：在信息化时代，能飞的企业才能生存—这正是他对信息化时代企业未来的基本判断。在家电行业无序竞争加剧的情况下，海尔自1995年成立信息中心专门负责推进企业信息化工作，到目前海尔已成功实现了从传统的制造企业向现代信息化企业的转变。
海尔的企业全面信息化管理以实施以市场链为纽带的业务流程再造为基础，以先进的信息化技术为手段，以订单信息流为中心，带动物流和资金流的运动，通过整合全球供应链资源和全球用户资源，实现零库存、零营运资本和与用户的零距离的目标。根据国际化发展思路，海尔集团对原来事业部制的组织机构进行战略性调整，形成以订单信息流为中心的业务流程，把原来各事业部的财务、采购；销售业务全部分离出来，整合成商流推进本部、物流推进本部，资金流推进本部，实行全集团统一营销，采购、结算,这是海尔市场链的主流程；把集团原来的职能智理资源进行整合，形成创新订单支持流程3R(R&D-研发、HR-人力资源开发、CR—客户管理)和保证订单实施完成的基础支持流程3T(TCM-全面预算、TPM-全面设备管理、TQM-全面质量管理)，这是海尔市场链的支持流程。海尔在流程和系统创新方面做了很多探索:应用重点转向客户需求的获取，与重要的合作伙伴实现动态的预测、订单、库存的高效协同；以用户、客户的需求来驱动三大应用领域贸易管理平台、产品生命周期管理、供应链管理的整合实现端到端可视化。这样最终形成横向网络化的同步业务流程，实现了企业内部和外部网络相连，使企业形成一个开放的系统。海尔信息化最终实现了三个“零”标准的目标，即：“零”距离，从大批量生产到大批量定制，快速满足用户的个性化需求；“零”库存，以过站式物流解决库存采购和生产的问题，把仓库建立在高速公路上；“零”资金占用，形成有现金流支持的利润。（叶文东）淘宝网购势力赶超传统零售业
世界已经变成一张无边无际的网，网络带来了多姿多彩的生活，并开始重新定义传统商业的一切。几年前，阿里巴巴CEO马云预言：“各种电子商务形态在未来都将融合，结合在一个大平台上运行。连通B2B和C2C平台之后，一种全新的B2C模式将会产生。”现在，这种新的B2C模式正在淘宝网身上得到体现，企业能与消费者直接沟通，便于商家把握市场需求，及时调整思路，而且在线交易可以节省流通、人力等方面的耗费，直接面对中国目前6200万网上购物者。
数据显示，淘宝每天可以卖出2.3万部手机、3000部笔记本电脑、5000部数码相机，以年交易额千亿的规模已经成为国内最大的综合卖场，淘宝网一家网络零售平台的销售额等于40家“全国百家重点大型零售企业”之和，淘宝网一天的服装销售额已超过1亿元，相当于一百家全国重点大型零售企业服装销售总和的一半。而且在金融危机的影响下，网络购物以其便宜、丰富和方便的优势，成为消费者购物的首要选择，增长速度远远高于传统零售。凭借这千亿规模，淘宝网带动的物流、支付、营销等产业链上就业岗位达到162万个。淘宝的巨大市场规模也成为企业开拓内需市场的最佳渠道，尤其是外贸型企业转型，网络零售以其无地域限制的优势，可以做到一夜之间铺货全中国，成为外贸企业转型内销市场的救生衣。淘宝网在2008年下半年推出“大淘宝战略”，为所有的电子商务参与者提供水、电、煤等基础设施服务，帮助企业在网络购物平台上的营销、支付、物流以及技术问题顺畅无阻，助力其以最低的成本和最高的效率开拓市场。在常见的3种电子商务模式中，B2B最容易实现规模效益，C2C易于提高网民活跃度和培育人气，B2C则是传统企业切入电子商务最直接的，也是最容易体现效益的方式，淘宝的未来希望成为C2B平台，在这里不再是企业生产什么，消费者购买什么，而是消费者需要什么，企业生产什么。淘宝网正是走了一条先培育人气、再追求效益的道路。以淘宝为代表的网购势力对传统零售业的赶超带来的有可能是对是所有传统行业的市场份额的替代。（叶文东）
