爱华网增长高压 别无选择 老板要求，2012年销量增长80%。 营销老总李总压力很大。 李总掌舵的过去四年，增长率一直维持在较高的水平上，分别为52%、95%、120%和43%（2011年）！远超过了行业老大平均每年30%的增长率！ 但老板看到的问题是：经过连续三年向上走，2011年增长率却出现回落，而且回落幅度竟然超过一半！ 老板说，整个行业在回暖，都在增长，和大象竞争，没有体重，速度就是我们的法宝！现在我们是区域老二，但区域老大的规模大致是我们的150%，人家30%的增长贡献的销量，需要我们45%的增长才能维持住力量对比！否则，我们只能越混越小！所以，2012年增长不低于80%就是红线！ 李总曾供职于行业一线品牌，作为“一线高手”，被老板重金挖来。现在，作为业界声名鹊起的“一、二线两栖高手”，李总不想也不能“被淘汰”。因为，营销总监这个职业，是需要不断的胜利去提升含金量的，任何一次重大失利，都可能把之前的成功“归零”。 既然不能出局，那就拼吧！ 问题的“关键” 任何“拼”的行动，都必须建立在对局势的清晰判断基础之上，否则，“拼”的只是匹夫之勇。况且，要想成功，也离不开团队的“上下同欲”，如果必胜信念不深入人心，战役就已经输在了开场上。 所以，在李总看来，要想实现80%的增长目标，关键点有三个： 第一个，如何找到新的增长点？这个增长点能不能带来真正的增长？而且，实现增长的条件是什么？ 第二个，仗怎么打？如何保障过程不走样？如何快速复制？ 第三个，孤掌难鸣，搞运动就得要有“同盟军”，怎样充分调动渠道环节全力投入进来？ 于是，李总制定了三步走的策略：发掘增长点，运动开道，绑架客户。目的只有一个，激出团队和渠道的high点，确保完成增长目标！ 发掘增长点 在李总治下，企业持续了四年的高速增长，增长动力都是一样的：精耕城市市场。刚开始是销售区域细化，变地级市大包为每个县一个客户；然后是一个城市至少派驻一名销售人员，实行定点管理；随后是客户向配送商转型和重点城市的预售制上马，最近两年的增长主要来自资源投放的持续拉动，比如说促销/陈列投入、加强导购、样板店建设等。总的来说，李总这四年的快速增长，是在一个既定的渠道扩容模式下，不断做大。 李总认为，现在城市压不出量了，那么乡、镇、村市场就是有效的市场增长点和利润增长点。何况，大伙都盯着城市市场，对农村市场基本上就是靠客户的那几辆破车，几天走上一圈撒撒货，很少有人关注产品新鲜度，品项数很少且单店安全库存不足，销售政策更是少得可怜。总之，这个行业的大多数品牌对农村市场缺乏足够的投入。 因此，李总将精耕农村市场的思路下发，征求意见。 几天后的反馈主要集中在两个问题上，其一，农村市场点多面广，居住分散，如何能做到有效覆盖，高效推动？其二，农村市场售点规模普遍较小，产品流通较慢，如何能够卖得快？会不会摊子铺得大，动销却跟不上？ 这说明，客户有精细化开发农村市场的意愿，他们的担心集中在两点上：“渠道激活”和“产品动销”。 “井冈山村村赢”运动开道 于是，李总顺势推出了“井冈山村村赢”运动，并形成方案，重点聚焦在了解决“渠道激活”和“产品动销”上，方案先下发至客户，在充分征求客户意见的基础上，最终方案浓缩成农村市场开发责任状，双方签字确认。 这个做法的目的是，用标准化的作业形式，用可复制的操作模式，以及费用投入支持，来打消客户疑惑，树立客户信心。 内容如下： 一、标准动作流程：“四定两赢” 具体来说，“四定”是“定车定人”、“定线定点、“定品定量”、“定位定卡”，“两赢”是“产品新鲜度要赢”、“终端服务要赢”。 1. “定车定人”：农村市场有专人、有专车，解决的是“谁送货”的问题。 2. “定线定点”：固定拜访路线和门店，解决的是“送货频率”的问题。 3. “定品定量”：对农村市场终端进行分类，不同类型的终端，确定基础铺市品项和店内最低库存量，强调的是“卖什么、卖多少”的问题。 4. “定位定卡”：确定重点零售终端的陈列位，要做到“人无我有，人有我强”；“定卡”就是100%终端张贴有“终端服务卡”，要求作业人员将拜访频率、送货件数、库存件数等信息填写清楚，不留服务死角，并由巡查核实，攻坚的是“单店卖力和服务提升”的问题。 “四定”是动作分解，“两赢”是动作执行后要达到的效果：产品货龄要领先于对手，终端服务要优于对手。 而且，针对“四定两赢”，公司设计了市场检查标准，分总部下派巡查、大区内部巡查两种方式，实行交叉、巡回式的市场检查，要求：每个县级城市一月至少要走访一次，县城下属乡镇至少要走访3个，确保“四定两赢”执行不走样。 二、解决“渠道激活”和“产品动销” 1．对零售终端进行精耕细作，服务领先对手，产品露出高于对手，利润空间高于对手，让终端变被动为主动：谁不想多挣钱啊？谁不愿和既有品牌又能保证服务质量的厂家打交道？谁不愿厂家的业务替自己摆好陈列？很多农村终端基本没有陈列，而多数厂家都是扔下货就走人，而在“四定两赢”的标准动作下，你的产品露脸的机会多了，陈列规范了，你的优势突出了，销售机会也增加了，渠道的信心自然会增强，从而激活渠道。 2．如果没有动销，产品铺得越多，死得也越快。怎样保证产品动销呢？ 李总从两个方面入手： 推：根据零售终端的规模大小，制定了实箱陈列、空箱陈列、货架陈列政策，此外还有，月进货返点政策、渠道促销政策。 拉：主要有三种策略：首先要抓住乡镇村固定的集市日，责成当地业务人员会同客户人员，上路演或者驻店上活动，拉动购买；其次是动员“能人干部”，让他们现身说法，带动销售；最后由客户牵头，一季度至少要搞一次农村终端订货会。 三、“四定两赢”的保障 “四定两赢”的实质是“密集分销”，既然这样，运动成功的基础就是，客户要保证人、车分布的密度和频次，也就是说，客户要“上车上人”。 这里面有两个难题：其一，“上车上人”要花钱，很多规模小的县级客户肯定有顾虑，投入的资金啥时能回来？其二，“车”“人”上了，如何做到跑线的经济高效，避免“空跑率”太高？ 李总的办法是，每个地区车（车辆）、人（送货员）、线（拜访路线）、点（终端门店）、量（SKU数和铺货数）要量化，客户要按照销售大区设定标准，在规定排期内进行资源配置。比如，要求每5个乡镇配置1名业务和1台厢式货车，单车覆盖网点不超过100家，细化为3条线路进行循环拜访。而且，路线、人员、车辆的对应关系及图示要“上墙”。 如果客户在规定排期内达到了公司“上车上人”的标准，同时在随后的市场检查中，终端合格率在60%以上，客户将会得到以下支持： 1．客户每辆车每月补贴500元，合格一月给一月，时间为两年。两年补贴1.2万元，差不多是车价的40%。 2．在保障送货员现有工资标准的基础上，公司根据毛利情况，不同产品实行不同额度的“单件提成”，“额外”支持送货员一部分提成，由公司业务人员结案，次月返还，执行期限与“井冈山村村赢”运动同步。但“雷区”是，“客户不能降低原有工资标准，不能挪用公司支持的提成，更不能虚报人员套取提成”，如有违反，除扣除涉事金额外，还将对客户予以罚款，甚至拆分市场。 除此之外，李总还进行了组织设计：每个销售区域改名为“战区”，区域经理改名为“司令”，以下的销售人员，称呼从“团长”到“队长”，而且还成立了“特训营”，每个销售区域每月综合排名靠后的，要进行一个月的“回炉再造”，这一个月内，这些人员的主要任务是，在销售大区的范围内，到其他区域检查农村市场的推进情况，依据“四定两赢”的项目设定进行考核。 综上所述，在“四定两赢”保姆式的政策帮扶下，客户的后顾之忧不是问题。 现在，给足你产品利润空间，还有各种渠道政策，甚至包括你的后勤保障，你还在犹豫什么？！ 绑架客户 在李总“大棒+胡萝卜”的政策压力下，加上行业老二的品牌效应，所以，客户也只能发发牢骚。何况李总给的政策也不错，虽然过程有点波折，但最终绝大部分客户还是和公司签订了第二年的销售合同。 李总认为，合同签订了，才能把要求落实到纸面，完成“要行动”到“动起来”的角色转换。正如“正面抗战”必须要有“敌后抗战”支撑一样，运动需要同盟军，绑架了客户，让客户与公司“风雨同舟”，“井冈山村村赢”运动才会有巩固的阵地依托。 李总的办法是，“任务指标绑架”： 第一，表面上，业务任务与客户任务一致，看的都是合同版任务，但实际上，与业务薪酬挂钩的考核任务低于合同版任务，合同版任务被视为业务的“挑战目标”。 也就是说，业务薪酬考核导向是“保证基本，鼓励多挣”，完成“挑战目标”，有两项激励：每超1%，按照省级区域销售级别，每个点100～200元不等，上限为120%；其次，季度销量在“挑战目标”之上，每超1%，每个点150～200元不等，核算区间为120%～150%。 这样做，避免了业务和客户一起崩溃，避免出现“反正完不成了，爱咋地咋地”，最大程度减轻了市场发生动荡的可能性，毕竟在收成保障的前提下，业务人员才有动力持续给客户增加压力，也才能保证团队稳定。 第二，按合同版任务，与客户、业务签订责任状，每月完成率、同比增长、环比增长都有要求。客户完成，有返点；业务完成，将作为晋升的最重要考量标准。 福过灾生 半年后。 在公司的半年度总结会议上，李总被老板点名表扬：截至6月底，全年任务完成了65%，增长率在120%以上！而且，在农村市场，“四定两赢”的效果显著，不论是终端表现，还是销量，已完全压制住了行业老大！ 李总意气风发，准备在2012年下半年大干一场。
然而，理想丰满，现实骨感，上半年的成功，并不代表下半年就一路坦途。 随着“井冈山村村赢”运动的深入，问题出了不少： 一、业务为了完成任务，客户为了得到公司的补贴，配送人员为了拿到提成，积极性虽然充分调动起来了，但是在市场容量一定的条件下，“持续压货”成了他们的不二选择。上半年的农村渠道尚处于“饥饿”状态，所以库存压力还在可控的范围内，下半年渠道终于爆仓了。 持续加大渠道库存的结果就是，铺货一大堆，返货一大堆，进销存节奏被打乱，月月都是月底集中进货，下一月的前二十天都在消化库存。 二、由于产品动销持续放缓，所以，“四定两赢”的维护成本越来越高：配送人员挣钱越来越少，流动性就大了；配送车辆空跑率也高了；陈列还得投入费用维护；产品新鲜度调整，牵扯精力极大…… 三、产品组合并没有达到预期效果。在“四定两赢”的“定品定量”中，李总定下了农村市场高中低档产品的基础铺市品项，但后来的实际情况却是，除少数几只低端产品大行其道外，其他产品在终端的表现却是：库存不足、陈列位置被挪用。 而客户和业务振振有词，农村市场消费力有限，高端产品毕竟是小众，低端产品才是主流！何况，公司要的是销售收入增长，不论什么产品，达成指标不就完了？!作为负责监督客户的公司业务，虽然自身薪酬方面有品项考核，可一个月千数块钱，远远没有超额奖励更有诱惑。于是，低端产品的占比越来越高，甚至部分市场为了拿到返点，四处窜货，结果部分低端产品回流至城市市场，拉低了价格。 四、军事化组织形式流于形式。团队运作模式和之前基本没有差别，“三分钟”热血之后，还是之前的老样子。而且，在销售大区范围内，每月排名靠后的市场，基本上就是那几个，因此，进入“特训营”的，基本上就是那些业务，虽然几下狠手，但位置变化依然不大，靠后的依然靠后，在前的持续在前。既然团队的“满血”状态在逐渐消逝，而又找不到更有效的办法，不断去刺激出团队的“high”点，那么团队只能演变成逐利的散兵游勇。 五、公司树立起来的多数农村样板市场，大部分只是按照“四定两赢”标准堆砌出来的，表面看，产品“高大全”，陈列“高帅美”，实质上不过是“丝”而已，因为它们并没有实现良性动销，是靠输血成长，而非自行造血。 面对不利局面，李总下半年想了很多办法，比如促销，比如重新优化配送路线，比如对客户、业务加大产品品系考核，比如加大窜货考核，比如加强对样板市场的费用使用监控…… 2012年下半年总算没有跑偏，全年增长率达到了93%。但这只是渠道扩容模式的进一步强化，而农村市场的品项销量结构并没有得到明显改变。 而到了2013年6月份，由于农村市场的增长逐渐停滞，面对老板要求的持续增长的压力，李总不得不选择出走。 快增长的代价 在整个行业放缓的时候，依靠渠道扩容模式成倍放大的方法，依靠促销保驾的高增长，可持续发展可能变成一个巨大的乌云团。 在“运动式”打法的盖头下，别被增长蒙蔽了眼，只顾数量的增长，却忽略了质量的优化，最终造成战略性跑偏的后果。 运动式打法可以凸显某一阶段的战略重点导向，也可以洗涤团队的职业懈怠情绪，把已呈散沙的团队成员重新捏合。事实也证明，很多“运动式”打法是卓有成效的，但同时，有些“运动”却是来时轰轰烈烈，去时一片狼藉。 运动式打法是否达成了战略目标，关键在于企业经济结构健康的实效，这样的“增长”才会稳固。这其中，需要处理好几个关系： 一、渠道扩容，还是结构调整？ 拿李总2012年的业绩来说，增长达到93%，数据确实漂亮，但是，这背后却是，中端产品较上年增长20%上下，高端产品不足10%。换句话说，这一年增长的源泉是低端产品，而且拉动低端产品的动力是大力度的压货和不间断的促销。 表面看，李总的“井冈山村村赢”运动不能不算成功，为公司又精耕出“农村市场”这条增长路径，但实际上，农村市场难言成功，几只低端产品撑起一片天，不仅利润空间有限，而且抵御市场风险的能力偏弱。 因此，企业的业绩增长不能仅仅瞄着渠道扩容，还要注意产品结构、利润结构、渠道结构、组织结构的优化和跟进。 二、资源密集型投放，还是注重节奏？ 过去，高库存会被高速增长、扩容的渠道消化，现在，当渠道库存接近饱和或过量的时候，用压货的办法，只会是规模上去了，却不经济了。靠资源密集投放来拉动销售增长，只会把库存压力和产品动销这对矛盾在更大的尺度上放大，直至有一天渠道压无可压，要么反水，要么毁灭。 三、是短期斩仓，还是长期持有？ 很多时候，因为指标就摆在那，完不成就会走人，所以，营销经理人的最优选择自然是“短平快”，而“运动”方式无疑是比较好的载体，至于企业的长期战略目标，往往只是一个口号。一时增长的背后，可能是通过“杀鸡取卵”或透支未来换来的。 四、军事化管理：套个马甲，不如长效执行跟上。 军事化管理需要卓越的、长效的执行力去支撑，需要“奖罚分明”的规则去规范，而不是流于形式，浮于表面，用旧瓶装新酒。
