爱华网本土终端店一招治天下的传统管理模式，已完全被市场淘汰。“在相对的时间，做相对的事情”一直是我应对市场变化的营商准则。进入行业17年，丽人日化多次经历市场的风云变幻，积累了一些应对经验和市场思考，与大家共同分享： 不要单纯依靠品牌来划分利润品和名品。2000年至2010年是终端店依靠终端利润品，获取原始资金积累的时期。那个时候整个县级市场的美容师就是老板娘，单靠老板娘推荐的终端品牌，就能将市场做起来。 但自2010年开始，随着消费升级和品牌意识的强化，过去单靠终端利润品的生存法则已不再适用。很多县级城市的老板仍旧转不过弯，仍想依靠终端利润品继续生存。 有的老板虽然转过弯，但是做法非常极端，只做名品。长此以往，名品单薄的利润难以支撑运营成本。名品和利润品的占比多少才是合理比例，需要依据当地的消费环境。 终端店没必要完全依照品牌来定义名品，应结合当地的顾客接受程度进行全面考量。以雅格丽白为例，其在旬阳市场表现亮眼，当地消费者都认为它是名品，那我们就把它归为名品。丽人日化，从2008年开始由终端品利润品向名品加利润品的模式转变。从改变到现在，我们的利润不仅没有下滑，反而还在保持每年30%的增长量。 将传统推品牌的销售思路转变为连带销售。以前顾客进店购买玉兰油的洗面奶，店员非要推荐利润高的终端品。现在我们的思路转变为在顾客想要的品牌里面加产品。人家要玉兰油的洗面奶，我们就卖玉兰油，在整个销售过程中，我们可以用专业的护肤知识给消费者搭配精华液、眼霜、面膜等产品，连带销售的数量起来后，利润同样可以增加。有的时候咱们变换一种销售思路，也能达到销售目的。 目前我们店的产品结构是倒三角，以中高端为主，低端的少。以前我们的店铺结构是菱形，中间产品多，高端和低端产品少。随着这几年的市场变化，我们的店铺结构也在发生变化，会以中高端的产品为主。以洗护为例，我们正在开辟高端洗护区。县级城市的消费能力在提升，而我们的产品却在原地踏步。不是说顾客不愿意和无能力购买高端产品，而是终端店没有通过教育式营销培养顾客。终端店可以转换店铺结构，对有消费能力的顾客进行提升。 你不卖的品类不要以为它不存在，大家都不卖，就一家店卖的时候才挣钱。 丽人日化一直在卖雅霜、宫灯、铁盒百雀羚等老品牌。由于大家认为老品类消费群体少，商场不卖、超市不卖，我们一家卖，就赢得了市场机会。目前，这些品类的消费群体还能保证老品牌的正常运转，因为顾客知道，就丽人日化一家有。我们的店员也能自信得对顾客说，你在丽人日化买不到的东西，其他当地店铺也买不着。在县城店，品类品相的齐全也需要提升。化妆品生意，这个品类贡献一点、那个品类贡献一点，整体的量就会很大。 很多终端店认为，像孕婴用品等细分品类的产品走量小、不挣钱，不愿意卖。总结一句话，你不卖的品类不要以为它不存在，大家都不卖，就一家店卖的时候才挣钱。丰富的品类能培养顾客在你店内的购物习惯，当她有购物需要的时候，第一个想到的就是去你的店。 新的品类需要采用教育式营销。我做得最成功的教育式营销案例就是面膜。2008年的时候，我们店一年卖的面膜还没有现在一个礼拜卖的多，也没有销售面膜的意识。当时，我在西安的屈臣氏看见它们的面膜陈列专区，我就反思屈臣氏为什么这么做。 那个时候，推销终端利润品伤害顾客的现象已有发生，我也一直在寻找既不伤害顾客又能做量的盈利机会，屈臣氏的面膜陈列专区给了我启发。当时，我就通知店长和店员，我们要以教育式营销告诉顾客如何使用面膜。除了告诉顾客正确的使用方法，我们还给顾客做体验。起初，我们的政策是免费送，后来担心顾客不珍惜免费送的东西。就把政策调整为全场买满58元加1元即可换购一片面膜。我们把免费送的面膜陈列在收银台旁边，顾客在买单的时候可以随手加带一片。在换购同时，我们会告诉顾客这个面膜在店内卖58元一盒，如果试用体验好，可以二次进店购买。 刚开始卖面膜的时候 ，店员和顾客都需要一个适应的过程。2009年我们给店员一个月定1千元销售任务的时候，店员感觉压力非常大。现在我们店的面膜单人月销量能很轻松的达到8000元。做教育式营销费力大，但是我们的收获也很大。有的店员会说是我们把旬阳的面膜市场做起来，其他店沾我们的光，但是整体看来我们仍然是最大的受益者。 制定流程化的管理规范 ，让员工有据可依。丽人日化每一家店有一本员工手册。店员入职之前，需要自己用笔把手册的内容完完整整的抄写下来。员工手册里面包含验货流程、买卖流程、收银流程等实用方法，员工遇到各种问题都可以在手册里面寻找答案。我们的手册会告诉员工在卖彩妆的时候，只给顾客化一半的脸，让其自己对比效果。对于店铺的日常卫生、灯光的管控我们也会有明确的规定。 系统的管理规范莎莎和屈臣氏早已经有成文的东西，但是我们没有渠道获得，只能依靠平时的积累和总结。我最早的办公地点不是在办公室，而是在终端店的储物间摆一张桌子，将店里每天出现的问题记载下来，并根据经验拿出科学化的解决方案，再放到店铺执行。如果仍有不科学的地方，继续调整，直到把整个流程合理化为止，这个过程整整持续一年之久。 很多终端店的老板已经意识到，制度的重要性，但是不知道应从哪里下手起草。依我的经验，只能从平时店里出现的问题去总结，在失败中总结经验，在成功中继续提升。要不然没有规章制度的店面只能是无序状态，更谈不上连锁发展。 本土终端店最大的弊端就是随意性太大，没有做到制度化和流程化的管理。制度的起草，是一个漫长的过程，做总比不做好，慢慢的积累和改正，终究有一天会迎来质变。 打蛇打七寸，专营店要以整体均利润迎战百货竞争。安康市的百货十分强大，县城同样如此。目前旬阳已有3家成熟的百货，马上会有第4家。这十几年我们已经习惯和百货进行刀刀见血的对抗。很多终端店将百货、屈臣氏的下沉称为狼来了，那是因为它们的生长环境优越，没有做好竞争的准备。我们的店铺并没有因为百货的打压，出现增长缓慢的情况，而是在互相的较量中进步成长。 现在流行正能量，正能量说不搞价格战。但是商场的购物环境好、服务好、品牌的物料支持多，在这些方面终端店远远跟不上。在处于劣势情况下，终端店坚持不让价，只会被市场淘汰。所以和百货竞争，必须要打价格战。 俗话说打蛇打七寸，终端店就是要打百货死板、不灵活的弱点。商场百货是一个品牌一个陈列专柜。其在考虑利润点的时候，不会说牺牲欧莱雅的利润把资生堂、梦妆的销量推上去，而专营店可以做这个牺牲，因为专营店求的是整体均利润。专营店在某一处损失的利润可以有弥补的渠道和品牌，低价损失的地方可以用其他的高价品类弥补，平均利润达到合理值即可。像一些名品，没有必要通过他赚钱，名品要的就是人气，指望名品赚不了多少钱。 快消品的小品类，利润低一点不要紧，重要的是占有市场份额。店铺的产品结构就像盖房子一样，光有主干不行，还需要小品类的填补品。针对快消品，需要的是快速占据市场份额。 以指甲油为例，丽人日化的指甲油销量能够占到旬阳县90%以上的市场份额。“四元钱1瓶，七元2瓶，十元3瓶”是我们设计的引导消费者多购买的销售政策。以前我们甚至做过十元5瓶的活动，消费者一次性拿走5种颜色。像指甲油、棉棒之类的小品类，消费者在你店里购买之后，竞争对手就没有销售机会。快消品的利润低一点不要紧，重要的是占有市场份额。 终端管理者要弄清楚哪些品类要用于占领市场份额，哪些品类用于挣利润。像流通迅速的小品类商品，就要尽量的去占有市场份额。哪怕你挣得很少，但是没有给竞争对手挣钱的机会。现实中，很多老板迈不过这个坎儿，认为低价不赚钱，就是不愿做。 屈臣氏最爱做的销售政策就是加一元多一件和买一送一 ，尽量让消费者多拿。所以，终端店在设计销售政策的时候，要把销量做上去，即使挣钱不多，但是能让顾客养成在你家购物的习惯，提高门店的客流量。 这两年，终端店都在注重丰富小品类。小品类确实应该丰富，但不是丰富之后放在那里自然动销。长期以往的话，商品照样卖不动。低价占领市场份额的销售模式，只适合小品类的快销品。价格太高的东西，顾客感觉风险太大，不会轻易购买。
