爱华网系列专题：《繁荣与衰退间的应变：成长》
第三章重置优先次序 杰米?戴蒙无疑是渡过金融危机但迄今看起来还不错的唯一一位主要银行的CEO。作为J?P?摩根大通银行的行政长官，他于2006年剔除了银行的次级抵押贷款，使银行保持着足够的资金流通，当其他主要机构破产时——尤其是贝尔斯登银行和华盛顿互助银行——大通以最低的价格收购了他们依然很有价值的资产。那就是为什么在金融界持续一年多的灾难之后，大通经常被称为最后屹立着的银行的原因。现在每个人都想知道戴蒙是如何管理的，他也并不啬于解释。2008年10月，当哈佛商学院的一位教授问他是如何设法逃过这次危机时，戴蒙非常清楚地说明了什么是最重要的：
“你必须把事情按优先顺序排列。我很惊讶有那么多人看见火车开过来了（意指这次萧条）却仍然在为2009年的战略计划操心。我们取消了所有的计划——所有——会议、旅行等等，专注于我们处于真正的危机中这一事实。” 戴蒙说到了一种被咨询专家们称为点头虫的人——你说出一个观点然后每个人都点头表示同意——但是据他观察，许多公司几乎不可能行为一致。在经济形势好的时候，整个组织一齐为基于乐观假设下的目标努力。当那些情况完全改变的时候，组织进行的所有事都必须重新思考，其中大多数都要做出改变。显然，组织做出改变不是容易的事，为甚至是很小的一项业务改变方向都像是给航空母舰掉头一样困难。更重要的，就像我们稍后要看到的，那些导致我们无法快速响应，并在情况改变时做出最好选择的因素中存在着深刻的心理因素，理解这些原因将非常有助于我们克服对改变的排斥。 有力的数据证明了戴蒙所注意到的现象：管理者只是不想面对75年来发生了翻天覆地变化的经济现实。博思管理顾问公司在2008年12月对世界范围内管理者进行的调查发现，许多受创最严重的企业并没有加速努力以维护资金流通，而这无疑是此类公司在萧条中必须做出的最关键举措（如果它们能正确地去做；具体内容参见第七章）。大量的受访者相信他们正在面对现实，却对其在他们身上产生的影响却抱有不切实际的幻想——这是他们共同的反应。例如，世界各个地区超出半数的受访者都相信他们自己的公司在走出萧条后会比之前更强大，很明显有些人是错的。
