爱华网笔者在为B公司经销商做培训时，遇到一个经销商，唐卫红，一个县级经销商，代理品牌白酒、红酒、啤酒都有，年销售额在1200万，在当地应该算是一级经销商。不过他在发展壮大的过程中，也遇到了难题。他向笔者说，“生意越做越大，感觉越来越力不从心了。下一步到底我应该怎么走，心里一直没底。”
其实象他这种情况的经销商大有人在，营销环境的快速变化，就要求经销商相应的快速适应变化，否则只能落后，最终让市场淘汰。
目前经销商的生存状况，个中滋味谁人知？
大多酒水经销商起步阶段都是以夫妻店或家族企业为主，随着企业的发展壮大，经常会暴漏一些问题：比如很多经营理念落后，经营模式单一；专业化人才匮乏，营销能力差，市场运作质量不高；战略意识不强，公司缺少专业化和标准化运作的模式等。
这些问题的确阻碍了经销商进一步的发展，但制约经销商发展的主要因素，客观上分析，一方面由于商业业态和市场竞争程度的加剧，另一方面则是经销商的能力提升缓慢，现实中大大制约了经销商的快速发展和能力提升，使得很多经销商的业务不是随着市场的扩大而明显增加，而是逐步萎缩，盈利能力大大降低，公司管理混乱，甚至有些最终不得不退出经销商行业。
厂商关系的恶化，也是阻碍经销商发展的绊脚石。好不容易把一个品牌在市场打开局面，厂家就会出这样或那样的理由，来限制经销商。如：
一、厂家给的地盘越划越小。很多强势品牌的厂家已把经销商发展到乡镇一级；渠道越分越细，经销商的市场空间被分割的愈来愈小。
各种经营成本的提高，对于经销商原来的毛利空间的大大挤压。
由于厂家相互之间的竞争激烈，逐步把这种竞争的压力转嫁到渠道中的经销商身上，最直接的结果便是经销商资金压力的加大和利润空间的被挤压。厂家除了全品项进店，还要求铺货率、生动化陈列等等；最让经销商头痛的就是每月的任务和回款了，有时压得经销商喘不过来气。
四、厂家与经销商的地位不对等。厂家是游戏规则的制定者，经销商很多时候处于被动接受和服从的位置。
五、厂家在维护自己的利益时，经常不顾及经销商的利益。不少厂家的产品一旦打开市场，就吃水便忘挖井人；常用手段是：多设经销商，更有甚者是自己建办事处直营。
六、一些厂家业务人员素质不高。有一些厂家的业务人员为了完成销量和回款，不谋求如何通过做好市场来提升销量，而动辄以撤换经销商相要挟，逼经销商就范。
面对种种情况，经销商长叹“为什么受伤的总是我？”
经销商能做的只有改变思路。思路决定出路。
三、经销商转型:突破宿命，避开死结
经销商的无奈，经销商感慨，给厂家代理产品就像给别人“养孩子”。手中没有筹码的经销商对于强大的厂家就是一个弱势群体，产品品牌是厂家的，厂家不高兴，可以轻易换掉你，随时都可能“辛辛苦苦二十年，一夜回到解放前。”
由于经销商与厂家不可能是一体的，那么厂商之间的矛盾就时有发生。而经销商往往是出于被动的地位，所以当一些经销商发展到一定规模时，也在深思自己的发展出路。有以下几个方向的发展：
打造企业品牌，做区域的王者
当经销商发展到一定规模时，经销商更要往公司化发展，聘请专业人员对企业进行管理，实行公司化管理。由于很多经销商开始的时候都是夫妻打天下或者兄弟父子兵，老板对营销的控制力比较强，随着环境的变化，就要学会抓大放小，有效授权。对于新招聘的团队，由专业的公司进行培训和组建也是可以的。
有好的团队，要善于打造自己的品牌。在经销商手中最值钱的资源是什么？渠道。只有梧桐树才能招凤凰。有完整的网络，不愁没有好的产品卖。一个没有丰富渠道资源的经销商很难称得上优秀经销商，因此，经销商一定要善于打造自己的渠道，从而打造自己的企业品牌。
经销商拥有自己的品牌，在于上游厂家和下游渠道商的利益博弈中占据更多的主动权和话语权。同时经销商的“马太效应”市场规律也会发生作用，强者愈强，弱者愈弱。
向下游，下沉做终端零售商
山东阳谷二胖名酒超市，原来是双汇火腿肠的经销商，后又经销商泸州酒，在各种经营成本不断上涨的时候，他改变了经营思路，自建终端，成立二胖超市，目前在当地已经有6家超市，效益较好。同时在当地也开始自建餐饮酒店，目前有餐饮酒店3家，效益也是很好。他曾经对笔者说，“我感觉自己现在做起来，比以前要操心多一些，更忙碌些，但是我感觉我这步走的是对的”。
笔者认为，随着酒水终端经营成本的不断攀升，经销商对终端的各项费用谈及色变。酒店的买店费、上柜费，包括现在流通终端部分市场业已开始增加上柜费、促销费、买断费等。费用项目的繁多，市场利润空间降低，迫使经销商改变思路，自建终端网络也将成为酒水经销商发展的一个新方向。
向贴牌营销企业转型
在经销商具备一定网络与资金实力后，开始不安现状，开始找上游制造业进行贴牌生产产品，来赚取更多的利润。
在白酒贴牌企业中最被行业称赞的应该是金六福了。1998年，白酒经销商出身的金六福总经理吴向东因原来代理的品牌出了问题，借业已形成的渠道优势，吴向东决定自己做一个白酒品牌，决定于五粮液的合作，采取了OEM的方式，创建了金六福品牌。短短十年，走出了一条从代理品牌、创造品牌到拥有品牌的发展之路。
其实贴牌生产，创立品牌，也是很多经销商梦寐以求的事。贴牌生产，最起码是产品利润的增长，也是经销商快速发展的好平台。还是自己的“孩子”，不再为别人做嫁衣。
但是在做贴牌不是每个经销商都能成功的，一个品牌要经过长期积累才会形成招徕效应，这个过程也是漫长的，需要沉淀大量的资金、人力和物力。经销商往往不具备做品牌的资源，原因有这样几个：一、产品质量的不可控性。经销商不能监控整个生产流程，且为了节约资金多倾向于选择与中小企业合作，不同批次产品之间的稳定性差。二、社会资源匮乏。经销商很难像厂家那样争取到政府及下游客户等社会资源的支持。三、长线经营规划的不足以及品牌建设资金的不足。经销商习惯了短线的经营概念，许多决策都是零散推出的，而成为贴牌商之后，决策要求延续性的，经营观念需要做改变，否则会出现一次失误就会满盘皆输的局面。
笔者建议，在运作上，贴牌产品最好选择区域化的运作模式，产品线、利润线、目标群体设置都要体现出明显的区域化特点。因为经销商的核心优势不是网络，而是区域市场的运作和把控能力，这种能力包括资金雄厚、理念先进、网络健全等因素。只有具备这些能力经销商才能成为区域垄断型的商家可以实现和企业的真正互补。
向上游，创品牌。给自己挖一口井
在具备了一定的资金实力和渠道资源之后，一部分经销商会不甘寂寞，不安于现状牛刀小试自己建厂拥有属于自己的品牌，从而实现从“行商”到“建厂”的转变。这样的例子在行业中屡见不鲜的。如中牟县一个啤酒经销商，发展壮大后，收购了当地一家白酒企业，在当地市场运作两年多，做的风生水起。
然而，大部分经销商转型制作商是不成功的，最根本的原因是在于做经销商与投资建厂是完全两码事，投资建厂对于专业性的要求更高些，而且产出的周期更长，与做经销商的特点（短、平、快）完全不符。投资建厂对于营销网络的支撑要求很高，且工厂投入资金较大，望经销商谨慎从事。
4、聚焦，做细分市场的领导者
在市场上还有一部分经销商，没有资金、网络、服务能力也有限，这时准确定位自己的竞争区域，形成专业性渠道运作商的特色，仍然能够赢得品牌的关注和青睐。
在郑州有一家酒水经销商，实力不是最强，充其量算是二流客户，但是却吸引着国内知名企业的负责人前往拜访、洽谈。各个厂家的大区经理、营销总监，甚至公司总经理络绎不绝。原来，这家经销商定位在团购渠道商，下属网络有机关、部队、企业等，而且培养一批专业化的队伍。年销售额在亿元上，对于团购渠道一提就头疼的大多经销商，他却能成轻松应对，引得厂家高层纷纷折腰。
时过境迁，面对变革，面对“二次创业”，酒水经销商的转型已经箭在弦上。转型既需意识，也需要方法。“强化转型意识，找到适合自己的方法。
“适者生存，优胜劣汰”，面对目前的市场环境，经销商们将比以往更加孤独，没有导师，没有课本，只有对手和风险，也只有自己革自己的命，才能证明“明天还有我。”
