爱华网第一个基本问题就是，你们的公司有没有客户战略？
大家可以想像，您的企业10年以后还存在吗？如果存在的话，能不能成为你这个行业的NO.1呢？如果这个企业10年以后还需要有进步、有发展的话，我相信你要成为第一，想生存下来，必然要在客户管理上有客户战略。只有这样，才能获得持续的发展，持续的优势。而不仅仅是在某个时间、某个空间获得暂时的优势。
当然我们有了战略规划之后，还是没有完成，我们还是要有具体的客户管理的措施来保证客户管理的实现。这里的管理措施主要是详细策略措施和具体的管理计划。我们介绍的可能更偏重于应用。大家听了我讲的以后，根据你的部门、你的管理就可以直接拿来用。
当然有了战略、有了计划以后，我们认为还是不够的，您必须要在你的企业措施的执行当中进行实时的纠偏，这样才能最终实现战略目标。
这个我认为是在客户管理中3个非常关键的问题。
我想通过一个小故事来说明怎么样去制定客户战略。
很简单，就发生在我们身边。有一个女工，两年之前下岗了。下岗之后，她也彷徨过，因为40多岁的女工，下岗以后经济来源非常少。恰好她还有一个女儿要高考。彷徨之后，她振作起来，说我一定要做点什么。做什么呢？最后决定要卖报纸，要赚钱。她是怎么做的呢？
她首先发现35路汽车站这个地方人流量比较大，车次也非常多。从我们市场营销上来看，是做 了初步的市场分析，选择了这样的销售终端。经过几天的蹲点之后，她面临一系列的问题：第一个问题就是说如何进场？如果她不做任何准备，贸然进入很可能被竞争对手踢出来。因为她经过调查研究发现，有一个报亭的主人跟车站的管理人员有很好的关系，好象是朋友关系。大家可以看到，她的竞争对手还是很有实力和背景的。通过这样一种分析之后，她决定从车站的管理人员入手，比如她卖报纸，经常有一些剩的报纸，拉一些关系，把这些报纸送给车站的管理人员。这样一来二去，就跟车站的管理人员比较熟悉了。熟悉了之后，就借机向管理人员诉说她自己的状况，这样就是采取一种营销的策略叫做公关策略，博得了车站管理人员的同情。
这时车辆管理人员出了一个主意，你就到我们这里来卖吧。这样第一个问题就解决了，大功告成，她进了场子。进去之后，第二个问题就出现了。她进去之后，车站的两边一边一个报亭，地理位置已经被竞争对手占据了。这个时候她要怎么做呢？她总结了独特的销售主张，你们是固定的，我就流动起来，我到等车的人群中去卖，我到车厢中去卖，主动的出击。大家可以分析一下，她应用了哪些我们平常使用的策略呢？通过主动出击以后，她总结出来很多的门道。第一，中青年人站着等车喜欢买；第二，有座的人喜欢买；另外，就是有重大事件的时候卖得好。有了这样的销售分析，她就有了新的销售主张：她不再叫卖了，而是按照新闻点去卖，比如说现在禽流感疫情怎么样？她提出了一些独特的销售主张，通过这样一些独特的销售主张和竞争对手区别开来以后，她发现她的报纸居然比平时多卖了一倍。这样经过半年以后，她又迎来一个机会，有一个报摊因为某种原因不做了，她就借机把报摊给盘下来了，最后产品就扩张了。她不仅卖报纸，还卖杂志。勿庸置疑，杂志比报纸更赚钱。这个时候不是简单的去卖杂志，采用了两种方式，一种通过慢慢熟悉起来的客户，印了名片，买了手机，给这些人提供订报服务；另一方面提供一些定制的服务。另外她的女儿周末在肯德基打工，打工过程中经常有一些优惠券，她经常把这些优惠券夹杂在那些利润比较高的杂志当中去卖。通过这样一些手法的运作，她结交了一大批的忠诚客户，最后有很多客户宁愿多跑几步报摊也要在她那里买。她这时迎来了一个房地产总经理。他提出一个建议，就是你在报纸中给我们夹杂广告，这样每个月给你1，000元。通过这样一番运作之后，她的生意持续的发展，蒸蒸日上。
通过讲这个案例之后，我们要向这个女工学习她如何制定客户战略。
之前，请大家先分析一下她为什么成功了呢？首先来讲，她成功的背后是客户价值的成功。什么是客户价值呢？能不能一句话把客户价值描述清楚呢？因为这个问题无论是做精准也好，还是精准营销的各个环节，都是最基本的，或者是很基础的一个问题。这个问题搞清楚之后，才能全面支撑我们所有的精准定位。
为什么说是客户价值的成功呢？第一，是她制定了客户的开源战略。她不摆摊，她带报纸到人群中和车厢中去卖。这样她比她的竞争对手更好地满足了消费者的需求。也就是说，在同样的竞争当中，她提供了更好的服务；另外在卖报纸、杂志的时候，夹送了肯德基优惠券，这样就比竞争对手满足了客户一些新的需求，这就是客户价值的精髓。也就是说，你一定要比你的竞争对手做得更好。营销的精髓、营销的理念就是一定要创造价值，然后提供产品给你的客户，来满足客户。这样才能够有附加价值的存在。
第二个基本问题就是客户的节流战略。
这个女工的节流战略是怎么做的呢？一方面开源把客户引进来，另一方面要把客户留住，最后就是为慢慢熟悉起来的客户提供订报服务。同时，印了一些名片，给一些客户提供定制服务，这样就有效地提升了客户的忠诚度。这个就是这个女工的战略。我们认为有了战略以后，一定要转变成关键的举动措施，要有详细的计划，去保证客户战略的实现。这里面，具体的行动措施应该怎么做呢？这里有一个开发成本，还有一个用户价值，我们在做客户开发管理的时候，一定要关注这两块。一个是用户价值高、开发成本比较低的，另外是用户价值高、开发成本也比较高的这块。这两块都是非常有价值的。但是是不是应该把我们的主要精力都放在开发成本比较低、而用户价值高的地方？这样做的话，竞争会非常激烈，也就是说，短周期成本会非常低，但是长周期的话，成本会逐步升高。所以我们重点的关注就是开发成本比较高和用户价值比较高的这块。因为这块是我们的战略性客户，或者是适合我们企业经营的客户。对于这部分客户，因为开发成本比较高，但是又是我们的战略性客户，我们应该怎么做呢？就像买房子一样，我们势在必得，但是因为成本比较高，我们采用了分期付款的开发方式，最终把客户争取到手。我们重点关注的是流失风险比较高的这些客户。为了把这些风险高的客户留住，我们要专门制定出针对这部分客户的战略举措。应该是什么样的战略举措呢？
第一，是做忠诚度的回报计划，这个时候可以参考一下电信。他们经常有回报计划，金卡、银卡。另外就是提高自己的服务质量。我们做了战略规划，有了战略措施，一定要做客户的战略实施检查。如果你只有战略举措，只有战略目标，没有检查的话，我们相信，你这样的战略举措不会得到很好的实施。最终的结果甚至于你的战略目标无法实现，因为没有做检查，没有跟具体人员挂钩。
沃尔玛经理在检查客户管理的时候，三分之一的时间花在客户价值定位和市场调查上。沃尔玛总裁说，我的办公室就在市场上。有一个30秒的实验，比如在电梯里面碰到老总，这个时候往往有很多人会汇报一些情况。如果30秒还没有说清楚的话，这就说明你对这个问题还没有把握好。这就是30秒的把握。我建议我们的老总回去展开这种测试，就是在你的企业当中看你的公司员工、企业的中层管理人员是否能够描述清楚你的目标客户。
第二，要积极挖掘基层对客户价值的新理解。宝洁就是很好的例子。基层的很多经验会采用备忘录记录下来，然后让小组去实施。实施了以后，会变成部门的流程，然后会变成公司的制度在总公司贯彻。这就是宝洁能够持续采纳基层员工的意见，从而持续保持新鲜血液。
第三，客户管理纳入所有前线人员的检查与考核。我们认为检查和考核，所有的战略规划目标，所有你的措施必须要跟检查考核相挂钩，否则你的措施就不会得到有效的实施。
最后我们总结，客户关系的含义：如果我们不懂得客户在不同生命周期的价值需求，我们就会失去客户。我们应该采用不同的方法，不同的管理模式去对待。
