爱华网(来源： INSEAD智库网)中国可说是世界商业的焦点，但对于大多数西方高管来说，中国仍是一个不解之谜。毫无疑问，中国的文化与众不同，这一点众所周知。实际问题是，中国文化之不同与外界所猜想的大相径庭。不管他们怎么努力，一说到中国，西方人还是百思不得其解。 这个问题引起了我们一探究竟的兴趣。我们的研究团队包括执教于顶尖国际商学院INSEAD的教授，专攻跨文化管理；以及一位专为西方跨公司提供 关于中国问题咨询的顾问。在研究过程中，我们阅读了大量的相关书籍，试图揭示与传达中国商业文化的精髓。即便如此，我们也不得不承认，我们远未窥得其中的 奥妙。 但是经过多年潜心研究，我们两人都得出了这样的结论：我们在课本中学到的和一贯认为的中国文化，实际上是杜撰的神话。正应了中国的一句古语“积 毁销骨，众口铄金”，或者应该说“三人成虎”，更为形象。但是，如果我们的直觉是对的，实事又是怎样的情形呢？不久前，我们开展了一个研究项目，让真正的 专家——实际从事跨文化经营的高管们，来回答这个问题。 在为期12个月的调查过程中，我们对数十位商界人士进行了深入访谈。调查结果为我们撩起了三个神话的面纱，并提出了一些应对现实问题极具价值的建议。我们先从第一条建议谈起，几乎所有外籍高管都不约而同地提到了这一点：记住，外界一向都认为中国人是集体主义者。 神话 1 ：集体主义——单梁难撑房 一位加拿大籍制药业高管 （我们称其为 Bill Canon） 谈到：“被派往中国之前，我听说中国是一个极度的集体主义国家，大家都是一起工作。”跨文化文学作品无疑强化了这一普遍存在的观点，更不用说 Canon 和许许多多其他人所受到的培训了。但 Canon 还是十分明智地咨询了有近期旅华经历的人。他回忆说：“启程之前，我拜访了一位在中国居住过五年、一心热爱中国文化的朋友。我问过他这样一个问题‘中国人 真正关心的是什么？’他稍加思索，回答说：”无非是三件事：第一，他 （她） 自己；第二，他自己；第三，还是他自己。‘“ “当然，我根本不相信他说的话，”Canon 补充道。可是，他一到达中国，开始工作后，就意识到朋友的评价不无道理。他解释说：“个人利益至上，重于公司、社区或国家。”文化大革命中，家里人和邻居 都反目成仇，中国人从中悟出，人最终能相信的只有自己。Canon 还认为，独生子女政策对年轻一代影响巨大，这些独生女子习惯于被当成小皇帝对待。除这两点外，第三个原因助长了过度利己主义的滋生：过去的几十年来，大量 的人口涌入大城市，造成了家庭和社区的割裂。 现居巴黎、从事奢侈品行业的中籍经理 Wei Chen 对自己国家刚被发现的个人主义有着不同的解释：多少代以来，个人主义一直受到压制。她解释说，“传统的中国文化根植于集体和谐。我小的时候，要是敢越雷池 就会受罚，大人告诫我要‘跟大伙一样’。但我们已经靠着激情摆脱了这种思维模式。在中国，我们迫切地要出人头地。西方人往往觉得我们的方式有些激进。” 尽管说法不一，但实际含义却是一样的。与中国同事和业务伙伴打交道，西方高管不得不降低他们的期望值，甚至降到警戒点。正如Canon指出 的：“假设在我的公司有这么个例子，某些只关心个人利益的人为了短期获利，可能批准不达标的药物。将来一旦有人患病，他们知道这可能是那些药物造成的恶 果。但是，他们眼下既不会考虑将来，也就更不会考虑他人。”这为我们引出了第二个神话——中国人着眼于长远利益。 神话 2：远利主义——三思而后行 从事技术服务行业的某法国公司负责人 Frédéric Maury 观察到：“在西方，我们会花时间试图预测未来，但往往预测失误；而在中国，没人考虑未来。”跨文化理论家们肯定不会赞同这一说法。但我们访问的实践者都一致认为，中国人做事的速度异乎寻常。 英国的一名物流高管 Michael Drake 说道：“我的记事本上排满了一个月前定好的约会。但对当地的许多商务人士来说，事事都是行议未定、匆匆忙忙的。”一名任职世界银行、在华工作十逾年的欧洲 受访者总结道：“他们十分善于随机应变。我在中国参加的研讨会没有上百次，也有几十次，没有一次是按计划行事的。开会前一晚事情还在变：发言人、主题，甚 至会议地点。不过，最终的效果还都不错。他们相当地灵活，你也照做就是了。” 西方不是有句谚语叫“When in Rome， you should do as the Romans （入乡随俗）”吗？Marco Gentili 是一名工业机械公司的意大利籍高管，已经在上海生活了十多年，他准确地为来中国的“入乡者”提出了这条建议：“中国人往往不经预约就突然造访。过去这种做 法让我很恼火，觉得他们不尊重我的时间。不过现在，我知道我也能这么做。如果有30分钟的闲暇，我就从出租车上打个电话，顺道去拜访在附近工作的某个人。 ” 有时，只要稍微调整一下行为就能最有效地发挥近利主义者的作用。以回复电子邮件为例，在美国，人们一般认为，回复客户电子邮件的时间不能超过 24小时。在欧洲，两三天内回复就算快的。而在中国，合适的时间范围似乎短得多。正如某工业制造公司的一名荷兰籍经理 Pieter de Waart 所说：“速度就是王道。如果你发了一封邮件，肯定希望即使不是上午也会在当天收到回复。相反，如果欧洲人几天后才回复，中国人往往会很失望。”你不必当即 做出完整全面的答复，只需说明第二天或以后会提供更多信息，对于多数国外高管来说，这样的邮件一般就足够了，而且不费什么事。 另一条建议特别适用于管理中国员工的西方人。再来听听 Pieter de Waart 的说法：“如果你要求员工做什么事，最好小心一点！”他警告说，“他们不会说‘那好，如果让我做那件事，手头这件就完不成了。’相反，他们会丢下手头的 事，接受新任务。所以，如果你想让他们在周五做什么事，现在先不要告诉他们，把事记在你的记事本上，周四再说不迟。”换句话说，就是你必须采取‘即时’管 理方式，才能与你工作处的文化相匹配。 当然，浅见和缺乏计划的策略都颇具风险。但这似乎对多数没读过大量学术文献的中国人没什么影响，他们坚持认为自己身处低风险文化中。由此，引出了我们要揭秘的第三个也是最后一个神话。 神话 3：风险规避——枪打出头鸟 正如 Michael Drake 指出的：“在西方，我们喜欢辩论一些事，形成文字，再经过一番辩论，进行分析。而在中国，事情往往是‘对，我们已经决定了，那就这样，开始干吧！’”他讲的这个行为明显存在风险，却是我们研究中屡屡遇到的题目。 Bill Canon 总结说：“中国的机会比美国少，因此，一有机会，就必须抓住。生命如此艰难而漫长，中国人忍不住要冒一次险。” Wei Chen 证实了这一点：“我们一分钟都不想耽搁！我们信心十足，对风险安之若素。”因此，如果你说服不了他们，是不是又要效仿他们了？ 事实上，受访的高管们没一个主张放弃规划，贸然迈出风险重重的一步。事情远非如此，相反，这正是西方人知道如何弥补技术差距的一个领域。“我认 为，中国人在预测问题上确实存在困难，”法籍业务发展经理 Feriel Karoui 称。如果她说得对，那么预测的职责就要由中国高管的西方同事来承担了。 但同时，外国人必须从文化敏感度来看待冒险的贡献。正如另一位法国人、交叉文化顾问兼训导员 Edith Coron 解释道：“在一个 GDP 正以每年 10％ 的速度增长的环境中，就不难理解创业精神与冒险精神的级别为何如此之高了。”与我们之前的看法一样，也许对于西方人来说，重要的是改变自己的思维方式，突 出这一形势的积极方面。正如那位世界银行高管指出的：“中国崇尚尝试文化，这让他们敢闯敢干。从某种角度来说，尝试比计划更重要：尝试得越多，学到的越 多，获胜的机率也就越高。” 也许全球经济危机最终会对中国人的冒险行为造成一定影响，毕竟文化是一种多层面的复杂现象。有时，不管我们这样的专业人士想使世人相信什么，人 的本性总会战胜文化。因此，我们最终、也是最重要的结论就是：那些由来已久的神话也许有其可信之处，或许那三个人就真看到了一只老虎。
当神话遭遇现实：无风不起浪 实际上，任何与中国人打交道的人都会发现古老神话与新志向之间有着微妙的关联。与中国政府或老一辈打交道时尤为突出。有利的一面是，我们已经确 定了发展趋势，说明在哪种情况下中国人最可能以某种而不是另一种方式行事 （参见表格）。例如，决策可能着眼于短期利益，而关系却绝对不是。实际上，在中国建立业务关系需要相当长的时间，而这些关系往往是取得成功的关键。值得西 方管理者注意的是，自己手下那些在几年中与重要客户建立良好关系的明星销售人员，很可能把这些客户带到新雇主那里，而不管新雇主的产品、价格或服务如何。 同样，多数情况下，许多中国商人会表现得过分利己，只在特殊情形下回归到集体主义。决策一般由团体做出。而这一团体中的成员事先未与同事交换意 见，因此在表达个人意见时会犹豫不决。对于西方人来说，情况是不但希望与庞大的代表团进行磋商，而且在非正式的会前讨论中，花费大量时间与个人交换意见。 正式会议只是一次座谈会，提出已经签好字、盖好章的决策。 最后，这么多跨文化理论家在了解中国问题上束手无策的原因。那就是，文化因素的构成是多方面、多层次、瞬息万变的。古老神话与全新现实同生共 存，而将这两者区分开来却是摆在西方人面前的巨大挑战。但文化的真相却简单得出奇，如果没有现成的中国古语来形容，原来肯定曾有过。
