爱华网去年8月底，电商圈最热闹的事莫过于苏宁云商董事长张近东与京东商城董事局主席刘强东的赌约。张近东说：“上半年易购增速是120%，如果全年的增速京东比苏宁易购快，我就把苏宁送给他。”多年前，张近东曾对黄光裕说：“苏宁做不过你，我一定送给你。”结果，张近东赢了。同样的赌局，张近东再一次赢了，2012年苏宁易购增速210%，高于京东的183%。 张近东的自信来自于他对未来中国零售业的判断。在中国商界人物中，张近东像一个视野开阔、嗅觉敏锐、敢于冒险却沉着冷静的豹子，有着惊人的直觉和强大的攻击力。他从未错过任何一个中国零售业的关键时刻，无论是家电连锁业的井喷期，还是电子商务的高峰期，张近东总是在正确的时间踩着每一个时代的鼓点，直面挑战。张近东好胜，不认输，但绝不轻视每一个对手，也不高估自己。“转型时期，要肯定已取得的成绩，但不能留恋过去的成功；要正视现实的问题，不能屈服于未来的挑战。”尽管苏宁已成为中国规模最大的零售企业，但张近东仍然如履薄冰，步步为营。 在外界看来，苏宁向互联网转型是被迫的，但事实上每一个转型从来都是苏宁主动选择的结果。早在1999年，张近东就开始第一次转型。他鼓起莫大的勇气砍掉了空调批发业务，转向开设综合电器连锁店。彼时，空调批发业务高达数十亿元，占苏宁90%的业绩。砍掉这块业务无异于将自己置之死地，对此许多高管反对。但是张近东说：“这是既定的事实，谁反对，就把谁撤掉。”这是苏宁的第一次转型，因为这次转型，苏宁开始迈向全国，迎来了纵横捭阖的新时代。 变革不仅需要勇气，还需要坚定的意志，在转型期的关键时刻，需要独断专行的气魄和壮士断腕的决心。苏宁高管会可以从晚上9点开到第二天凌晨6点，大家敞开谈，一旦形成决议，就必须雷厉风行地执行。狼性文化，在这个零售业巨头的身上有着充分的体现。 对于转型，张近东有着深刻的体会，对互联网亦是如此。1999年中国互联网仍处在鸿蒙期，当时阿里巴巴仍在艰难求生，马云仍是一个四处奔波的屌丝青年，而张近东已开始创办中国电器网网站。中国电器网虽有着先进的理念和不错的流量，但可惜的是，互联网寒潮悄然降临，这个网站在那个寒冬终结了自己的使命。虽然这次触网算不上是一次成功的尝试，但由此可见，张近东对互联网一直有着高度的敏感。 一个广为流传的事实能够佐证这一点。2000年，张近东决定上ERP系统时，就告诉年轻的IT团队：“苏宁未来有一天会介入互联网，你们IT部门就是基础的团队。”13年过后，这个由苏宁云商高级副总裁任峻领导的IT部门拥有4000多名工程师。如今，这群高学历的程序员成为苏宁征战电子商务的技术尖兵，在与天猫、京东的竞争中居功至伟。13年前电子商务处于雏形阶段，8848、易趣等电商先驱仍在生死线上挣扎，张近东却敏锐地察觉到，当时电子商务仍处在培育期，消费者尚未养成网络购物习惯，但假以时日，网络购物将成为不可抵挡的消费潮流，而熬下来的电商网站将迎来春天。他等待着网络购物环境成熟的那一天，届时他将金戈铁马，全力出征。 2001年，互联网熬过寒冬，再次被资本市场热捧。其时，苏宁正在紧锣密鼓地进行股份制改造，为上市做准备，有人建议苏宁以互联网概念上市，但被张近东拒绝了。尽管彼时电子商务风头正劲，但处处充斥着狂热与投机的气息，一步一步脚踏实地做市场的张近东对这种现象很反感。对当时的苏宁来说，放弃电商概念未尝不是一件好事。“当时电子商务还停留在概念阶段，谁也不知道这个概念能走多远，更何况当时家电连锁行业竞争非常激烈，国美、大中、永乐都是实力强劲的对手，苏宁要是双线作战，有很大的风险。”苏宁一位高管对《新营销》记者说。 在中国零售业，张近东是一个罕见的技术派。这和他早年的经历有关，当年做空调批发，每到炎夏是业务最繁忙的时候，他饱尝了人工下订单管理的巨大不便，也让自己的身体付出了巨大的代价。相对于直觉，他更相信数字，他坚信数字能说明一切，而数字化则让管理更有序、更高效。在很长一段时间里，他一直在为管理数字化、信息化寻求最佳解决方案。2000年，国产ERP上线；为了适应新的需求，2005年苏宁与IBM、SAP合作，搭建了以资源管理为核心、以共享服务为平台的信息化系统。为了上马信息化系统，虽然苏宁向IBM、SAP支付了数以亿计的费用，但在未来的“美苏”争霸中，这个被称为“后台”的强大信息化系统发挥了关键性的作用。 并不是所有人都欢迎新的变化。2006年，耗资巨大的ERP系统终于上线，然而迎接的却是诸多抱怨之声——许多员工埋怨这套ERP系统繁琐难用、影响工作。张近东再一次铁腕向保守势力宣战，他向所有员工宣布：“谁再敢批评新系统，就把谁给开掉。”张近东认为，“零售演变都是物流、资金流、信息流这三个要素的变化而进行的，最终实现三流合一。”如果不能基于信息系统建立核心竞争力，三流合一就从无谈起，因此“IT信息化系统是零售企业竞争的关键”。张近东不遗余力地寻找IT技术的边界，其目的在于加强核心能力建设，而排斥这套信息系统，在他看来就意味着放弃核心竞争力建设。 IT技术进步宣告零售业野蛮生长时代的终结，而跑马圈地的高速扩张模式所隐藏的巨大风险日渐显露出来。当国美仍在疯狂开店时，苏宁已把自己的战略中心放在后台能力建设上，这不仅增强了苏宁的单店盈利能力，也让它有了强大的抗风险能力。一路冒险、一路扩张的国美在2008年经济危机到来之际，陷入巨大的困境之中，而被称为“千年老二”、积蓄了巨大能量的苏宁弯道超车，成为名副其实的行业领袖。“美苏”争霸的结局以技术派的苏宁战胜野兽派的国美而告终。 2008年，国美日渐势微，购物网站京东却势头正猛。尽管当时京东是一个不值一提的对手，但它的快速成长却引起张近东注意。这一年，张近东开始思考苏宁转型，也对零售业的未来有了更多的思考。他认为：“无论外部环境如何变化，只有始终把握行业的本质，坚守企业的核心能力建设，掌握时代的前沿技术，才能最终赢得消费者、赢得市场。”“服务是苏宁唯一的产品”，这是张近东在创业之初制定的基本原则，直到如今它仍是苏宁至高无上的宪章。不管天猫、京东多么来势汹汹，只要苏宁在服务上建立核心竞争力、手握最先进的零售技术，就无惧任何竞争对手。 2008年，苏宁在流程优化、供应链管理、物流建设上做出了巨大的改进。与此同时，他开始紧锣密鼓地规划苏宁的互联网路线图。虽然在公众场合，张近东一直对电子商务“不屑一顾”，但事实上，苏宁的“电子商务早已提升到一个战略高度上了”。“回过头来看，张近东贬低电子商务，更像是一个麻痹竞争对手的策略。”电商界一位人士指出。 很难想象，如果苏宁早年没有“未雨绸缪”、夯实后台，苏宁的电商之路是否会平坦。在与时间赛跑的电商行业，一步落后将步步落后，正因为有强大的后台做后盾，苏宁在极短的时间内搭建了一个与天猫、京东相媲美的电商平台。 2009年年底，苏宁易购正式上线。此后，电商江湖一片血雨腥风，而张近东的互联网路线图也越发清晰。 苏宁易购从上线的第一天起，就伴随着无数的口水，有人看衰，有人吐槽，有人批评，更多的人是赞赏。“苏宁终于迈出了关键性的一步，虽然这一天到来得有点晚。”这是业界人士普遍的声音。无论在哪个行业，寡头垄断终归不是一件好事，人们受够了淘宝集市的假冒伪劣商品和天猫层层加码的门槛和费用，以及京东商城不太给力的售后服务，苏宁易购的到来让习惯网购的人们多了一个选择。 其实，电商的血腥竞争从来就没有停止过，在一茬接一茬的“饥饿游戏”中，一拨倒下，一拨又起。亏损已成为电商业的常态，无论是京东、当当、凡客、唯品会还是麦考林，都是亏钱赚用户、赚流量。从财报上看，这些电商网站的表现不如人意，但不可否认的是，正是因为它们彼此之间的价格战，激起越来越多消费者的网购兴趣，更重要的是，网络购物成为无数年轻人的一种时尚生活方式。随着网购一族规模的迅速扩大，电商网站的体量日渐膨胀，尽管这是熬出来的体量，可是一旦用户形成路径依赖，将大大提升其盈利能力。活下来，熬得住，是电商网站追求的终极目标。“80%的电商是不盈利的。”苏宁云商副董事长孙为民认为，“今天的电商市场是一片死海，这比我们当年进入实体连锁行业时的红海还要悲惨。” 在死海里，只有大鳄才能让死海有生机。苏宁易购上线，搅动了一潭死水，也让原本井水不犯河水的电商江湖变得更加风波诡谲。苏宁易购入市，不仅是为了搅局，更是为了改变网民对天猫、京东形成的购物路径依赖。张近东深知，如果不能改变这种路径依赖，其结果不堪设想。从上线的第一天起，苏宁易购就在为此做出努力。 网购人群对网购商城的路径依赖，很大一部分原因是价格。由于网购商城的商品都是明码实价，这样一来网商之间的竞争变成了比价竞争。这就要求电商企业拥有持续低价的能力，而这与供应链的成本与效率不无关系。苏宁长期专注于内生式增长，拥有强大的后台服务与物流配送能力，而实体店的巨额营业收入与利润为其电商平台提供了充足的资金流。在旷日持久的价格战中，苏宁易购有着不可比拟的优势。
2012年8月15日，刘强东借苏宁发债之机，突然通过新浪微博发动“大家电价格大战”。刘强东原本希望通过这次价格大战，将苏宁置于内忧外患的境地，谁知其用力过猛、虚假宣传，引起网民公愤。表面上看，京东利用社会化媒体进行了一次“假摔”，事实上，捉襟见肘的现金流使其在与苏宁易购的对抗没了底气。作为B2C开放平台，天猫的盈利模式是赚取商家的技术服务费、高额的提成和不菲的推广费，而京东主要的盈利点是产品的零供价差。苏宁易购与京东的盈利模式相同，但在大家电领域，苏宁的大宗采购价格比京东低。京东在大家电领域点燃战火，无疑是引火烧身，自断后路。一句豪言壮语变成广为流传的笑柄，此后刘强东在新浪微博上消失了近一年时间。 遇战不避战是苏宁的一贯作风，但在既定的战略框架中，苏宁遵循着自己的发展节奏。2012年年初，苏宁易购宣布推出E18促销计划，即是每个月18日前后，举行一次大规模促销活动，通过每个月定时促销，让消费者对苏宁易购形成黏性。事实上，“很多消费者每个月18日都会来苏宁易购挑东西，都成习惯了”，苏宁易购执行副总裁李斌说。 物流配送能力也是苏宁易购引以为傲之处，经过23年发展，苏宁在全国已建成16个大型物流基地、12个全国配送中心、58个区域配送中心、200个城市配送中心、5000个物流配送点，形成了一个主销城市半日送达的高效物流网络。尽管京东正在紧锣密鼓地构建自己的物流体系，但与苏宁相比仍然有相当的距离。 在与外部竞争时苏宁易购拥有足够的抵抗能力，但双线同时开战，难免有“左右手互博”的尴尬。与线下共享供应商资源、信息系统、物流系统、售后服务系统，增强了苏宁易购的竞争力，同时也让它面对“资源分配”的难题。“如果我们不把电子商务作为核心业务来投入，苏宁实体店的份额就会被其他电商抢走。”孙为民坦言。电子商务是不可逆转的大浪潮，与其让别人革命，不如自己先革命。 孙为民口中的革命不是“自己革自己的命”，而是“自己革别人的命”——在2011年8月举行的那场规模盛大、名为“科技转型、智慧服务”的十年战略发布会上，张近东宣布计划用十年时间，将苏宁打造成为线下销售3500亿元、线上销售3000亿元、类似于“沃尔玛+亚马逊”的超级商业航母。这是一个充满乐观情绪的发布会，虽然在过去的一年多时间里，苏宁的股票表现并不理想，但张近东笃信自己对未来的判断，他甚至赌上了自己的身家：2012年7月6日，张近东个人出资35亿元，以12.15元的价格认购定向增发的股份，而当日的股价为8.5元，这意味着认购即浮亏42.9%。在当年12月的另一场著名赌局中，阿里巴巴董事局主席马云与万达集团董事长王健林以1亿元赌2020年电商将占中国零售市场50%的份额。张近东跟自己打了一个赌，他认定未来中国零售模式将是“云商模式”，即“店商+电商+零售服务商”模式。2013年春节过后不久，在张近东的强力推进下，沿用了23年的“苏宁电器”更名为“苏宁云商”。 人们记住了这一天，2013年2月19日，苏宁及其中国零售业，就此翻开了新的一页。
