爱华网【营商环境】企业竞争力系列报道之四
聚焦金融海啸后的企业竞争力
复兴时代的竞争与战略
编者按
经历了无数考验和磨砺后，一个经济复兴时代正在中国展开。
恰如欧洲在文艺复兴时期通过知识的重新发现获得了新的思想和经济发展，现在的中国也越来越重视创新。也许，从长远来看，金融危机的爆发会成为中国经济复兴时代的助推力，许多行业、企业的业务模式和赢利模式将发生根本性的转变，从传统劳动密集型产业向新型劳动密集型产业或者产业环节升级。新一轮企业的竞争力，拼的将是技术创新，而其核心则是成本优势。 在这个大方向下，还需要更多的实现路径。在12月12日本报联合中国社会科学院工业经济研究所、世纪管理名家讲堂主办的“2009中国企业竞争力年会”上，智者们对此进行充分探讨。为配合这次大会，本期T1～T4版将从宏观环境、竞争策略等角度探讨复兴时代的企业竞争力。 我们愿意成为这样一群思考者与行动者中的一员，在复兴时代为光荣与梦想而不懈努力。
2009追随政策获利 2010调整结构涅槃
●本报记者 周丽敏 吉林 北京报道
对于中国企业来说，2009年注定是不平凡的一年！需求萎缩、企业亏损、股价暴跌……
凤凰涅槃，浴火重生！告别百年一遇的金融危机，进入复兴时代，中国企业竞争与战略开始重新思考。企业竞争力变动
企业竞争力不仅受企业自身管理能力、技术能力等内部因素的影响，同时也会随着经济环境的变化而发生变化。在本轮金融危机中，中国经济也受到不同程度的冲击，这场金融危机如何影响中国企业及其竞争力？
2009年，中国社科院中国产业与企业竞争力研究中心企业竞争力监测体系对1317家上市公司的竞争力进行了跟踪，并利用动态指数对上市公司的基础竞争力进行了调整，得到综合竞争力。 中国社科院科研局副局长黄群慧说，金融危机冲击下，整体上市公司竞争力和作为上市公司优质企业的百强公司竞争力都出现了不同程度的下降。但相比较而言，百强公司表现出了较强的抗风险能力，好于整体上市公司的表现。 不过，面对史无前例的金融危机，2009年中国政府旨在保增长、扩内需为主的扩张性经济政策直接托住了中国产业和企业；同时，中国企业积极在危机环境中调整策略，快速削减成本，缩小战线，迅速实现扭亏，体现了较强的市场应变力和竞争力。从“保增长”到“调结构”
2009年以来，中国实行了积极的财政政策和适度宽松的货币政策，并推出4万亿元投资计划，近万亿元投资投向基础设施领域；同时推出汽车、家电下乡、汽车购置税优惠和二手房交易优惠等利好政策。中国一系列经济刺激政策为中国企业打了一剂强心针。
在政府投资直接带动下，GDP增速大幅回升，从第一季度到第三季度，中国经济增长率分别达到6.1%、7.9%、8.9%，呈现不断抬高的态势。经济回升直接带动了投资类企业和消费类企业的市场回升。 中国社科院工经所产业组织室主任张其仔说：“金融危机后，国家扩张政策对不同的产业企业刺激力度不一样，所以2009年各个行业的上市公司竞争力表现也不一样，如内需类上市公司竞争力的表现相比原材料上市公司更好一些。” “总的来说，中国企业在2009年表现出明显的结构分化的特征，与政府投资相关的企业订单饱满，盈利平稳；但是与出口相关的产业企业，仍然没有恢复到金融危机之前的经营状况。如钢铁等原材料产业，由于出口乏力，同时受制于国家抑制产能过剩政策，整体竞争力表现并不佳。”张其仔说。 展望2010年，消费类中国企业的盈利会否继续，民间投资会否接棒政府拉动，与出口相关的民营企业表现是否出现惊人一跳？这都有赖于经济政策的引导和刺激。 尽管中央经济工作会议提出政策主基调不变，但是“保增长”在中央经济工作会议中不再被强调，随之而来的是更注重“调结构”和“转变经济发展方式”。 针对“调结构”，中央经济工作会议提出要推进节能减排，抑制过剩产能。要强化节能减排目标责任制，加强节能减排重点工程建设，坚决管住产能过剩行业新上项目，开展低碳经济试点，努力控制温室气体排放，加强生态保护和环境治理。结构调整驱动竞争力升级
2010年，“调结构”这一政策对中国企业竞争力提出了新的挑战。一直以来，中国企业竞争力的源泉主要来源于低成本的比较优势，包括人力、资金、资源和环境等成本，低成本的比较优势创造了中国制造的神话。
中国社科院工经所最新研究表明，虽然中国劳动密集型产业的比较优势在下降，但目前中国最具比较优势的产业仍旧是劳动密集型产业，中国大多数比较优势强的产业也是竞争优势提升较快的产业。但是“调结构”一系列政策措施的出台可能抬高企业成本，削弱中国企业的比较优势。 “2010年企业最大的政策变化可能就是对于能耗和环境的严格约束。中国已经向世界承诺，到2020年我国单位GDP二氧化碳排放比2005年下降40%~45%，这一减排目标远高于其他国家的减排承诺，所以，从短期来看，这对中国企业来说是较大的成本压力。”张其仔说。 不过，从长远来看，这一政策措施将激励中国劳动密集型企业的升级，提高产品技术含量，通过技术创新来持续提高企业竞争力。 中国的民营企业华为是一个产业升级的成功案例。中国社科院工经所副研究员李钢认为，华为已经不是传统的、低附加值的劳动密集型企业，而是高科技、高附加值的劳动密集型企业，华为抓住了中国劳动力素质升级的趋势进行了升级，实现了企业竞争力的持续上升。 “今后15至20年内，中国最具国际竞争力的产业仍将是劳动密集型产业。”但李钢同时表示，今后在全球有影响力的劳动密集型产业将与昨天的劳动密集型产业不同，传统的低附加值劳动密集型产业应升级到新型的高附加值的劳动密集型产业。
窥测未来·策略
新一轮企业的竞争力，拼的是技术创新，其核心是成本优势；主动跟国外主流媒体沟通，按照对方能理解的方式讲故事；危机时期，考验的是调整的速度和运营能力，复兴时代则考验的是坚持与自律。
寻找复兴时代的竞争与策略
●本报记者 周丽敏 吉林 北京报道
历次危机之后，都会有一批世界500强企业产生，例如三菱重工，靠人才与技术实现创新；Fedex，建立新商业模式；可口可乐，搞文化输出……
2008年金融危机之后的中国，无论是高技能人才、技术实力、新商业模式，甚至是中国文化的国际化表达，万事俱备。在这轮复兴时代，中国正在以强国的姿态屹立于世，中国企业该如何向世界展示其竞争力？如何缔造更多的世界500强企业？靠创新机制提升企业的竞争力 2009年11月，新一轮胡润年度中国百富榜揭晓，比亚迪股份有限公司（以下简称比亚迪）总裁王传福成为新首富。1995年才创立的比亚迪，从一家不知名的电池生产小厂，一举打败了索尼、三洋，成为电池业的老大。比亚迪的机遇缘自亚洲金融危机，靠质优价廉取胜。 “现在中国正处在复兴时期，国际地位有了显著的提升，从大国向强国迈进，特别是金融危机之后，我国的话语权在世界有着举足轻重的地位，企业面临的竞争环境发生了很大的变化。”中国社会科学院工业经济研究所所长、中国经营报社社长金碚说。 在金碚看来，新一轮企业的竞争力，拼的是技术创新，其核心则是成本优势，比亚迪的成功正好符合这个条件。然而在很多人眼里，比亚迪的成功不过是靠人海战术，但是随着制造基地向东南亚市场的转移，中国的劳动力将不再具有优势，一大批制造型企业如果不转型，将会面临倒闭的风险。 事实或许并不像这些人想象的那么糟，“你可以到大连软件园，或者深圳的华为、比亚迪这些企业看看，在这里工作的主力已经不再是只有初中文凭靠力气挣钱的劳动力了，取而代之的是受过高等教育，有着良好素质的技术蓝领、工程师，中国的劳动力素质有了显著的提升，从传统劳动密集型企业向新型劳动密集型企业转变。”金碚认为，劳动力人口众多一直是中国的比较优势，并且会在相当一段时间中保持，能够变比较优势为竞争优势的企业，就是成功的。 正是由于有了高素质的技术人才，使得走技术创新路线成为可能。中国的企业，曾经有机会走技术创新之路，但似乎坚持不够。吴晓波在《激荡30年》中写道：1996年前后，本土家电企业集体性地错过了一个“改变历史的机会”。当时这些企业已经靠价格战击败了早先靠品牌优势而获得先机的跨国企业，获得了极大的市场份额，企业的士气和效益都处在最佳的时期。要稳固市场战果，就必须在技术上拥有核心的开发能力。但日后的事实显示，这些企业迅速陷入更为惨烈的价格战。 “这一轮竞争，必须靠技术的创新，形成良好的创新机制。”金碚斩钉截铁地说。事实上，复兴时代，中国的企业会有更大的机遇走出去，做大、做强。然而，技术的创新，更需要机制的保障，因为创新不能仅靠拍脑袋，而是一种有风险在内的投资商务活动，但是这样的商务行为，在中国企业中应用并不显著，“美国之所以有诸多的新产品、新模式，正是因为美国早已形成了这种创新机制，他们容忍失败，但是一旦成功，收益是巨大的。”金碚说。 “中国的很多企业，比全球任何国家的企业会面临更多的机会，这使得很多企业家存在着投机行为，特别是到了复兴时期，机遇更多，形成钻研技术的风气与文化是此时企业家必须做的功课。”商业领导力专家毕波说。用软实力输出强国文化 从2008年中期起，越来越多的跨国并购案中，中国公司战为主角，这正是中国企业竞争力增强的表现。 但罗兰·贝格国际咨询公司高级合伙人兼大中华区副总裁吴琪曾对《中国经营报》记者说：“现在国外企业对于中国企业将其收购还有心理障碍，这与中国企业的管理水平和国际化程度有关。”他指出，在国际性的跨国公司中，印度员工担任高层领导的人数明显高于中国，因此对于印度企业的收购，阻力比中国就小很多。另外世界500强企业大多集中在美国、欧洲和日本，如果是这些国家间的收购，相对会容易很多。而中国企业并购，他们担心的是，中国人能否将企业管理好？ 这样的观点也得到了凯睿安达国际传播咨询公司合伙人车巍的认可。在他看来，不能简单责怪国外企业对中国有歧视，应该注意到中国企业的国际化表达呼声不够。“中国很多企业甚至是垄断企业，在技术上已经处在非常领先的地位了，但是由于意识形态、国际化程度等诸多客观因素的影响，外国人还不够了解，这需要一个过程，更需要企业主动出击。” 事实上，中国的很多企业在国内做公关已经游刃有余，但是同样的方法到了国外却行不通，甚至很多企业主根本不了解海外媒体。“中国的某能源企业，在世界500强中处于前列，但是在老外眼中却有很多负面消息，比如其利润都是靠垄断取得的。而事实上，这家企业有着很多技术上自主创新的东西，甚至是排在世界一流，但并不懂得对外传递这样的优势信息。”车巍对记者说。 最近，这家企业在海外活动越来越活跃，主动跟国外主流媒体沟通，按着对方理解的方式讲故事，展示其积极开放的国企形象。让世界了解中国，需要的不仅是产品与技术的输出，更是文化的国际化表达。2008年北京奥运会，改变了很多外国人对中国的看法，日前CNN正在播出“Made with China”广告，“中国的政府已经越来越重视中国形象及文化在世界的表达，企业也不该例外。”毕波说。 事实上，对于中国企业形象与实力的国际表达，对象不仅是外国的媒体，还包括西方国家的国会、政府、企业工会、行业协会等，这都需要长期良好的沟通。勇于承担更大的社会责任 外界竞争环境的变化给企业运营管理也带来了新的挑战，“危机时期，考验的是企业调整的速度和运营能力，而复兴时期则考验的是坚持与自律。”毕波说。 当经济危机突然而至，很多企业节省成本的主要手段就是裁员，到了复兴时代，机遇显现，很多企业家便考虑多元化战略，甚至放弃了主业转投副业，但是带来的问题是员工留不住，招人难。“这是企业家的一种投机心态，在复兴时代更需要的是企业家的专注，在本领域内将竞争力最大化。”毕波说。 丹麦最大的跨国制造公司丹佛斯被看做是危机生存的典范。从1933年至今，经历了很多次经济危机，但是每次危机之后它都变得更加强大。丹佛斯的做法是，当危机到来，从不退却、不裁员，更加重视研发和客户关系。事实上，面对危机之后的复兴，丹佛斯有很多机会去投身新领域并能赚到钱，但是他们只专注于在冷热控制领域的节能生意。 “复兴进代，外界的竞争环境发生了巨大的变化，中国的很多企业成为眼球企业受到全球的关注，就需要更加能够勇于承担社会责任。”金碚说。 诸如加强员工的培训，实现员工可持续发展，专注本领域的技术创新，加大对环境资源的保护这等，不少外资企业已经走在了前面，在全球气候变暖的大环境下，中国的企业同样需要开始考虑。
“中国承诺在碳排放上，单位GDP减少40%，给中国的企业带来了新的挑战，对资源效率的提升要求提高很大。”金碚说，现在中国的企业需要通过技术的创新与制度的创新，使得减排速度比世界的平均速度高，以节约更多的能源。
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样本·外向型企业
过去，外向型企业是瘸腿，或者只管生产，不管市场；或者只管外销，不管内销。现在，要抓住生产和市场两端，开拓国内和国外两个市场。
从“单腿蹦跳”到“双腿跨越”
●本报记者 王佳 北京报道
冯东明明显感觉到这个冬天些许温暖的变化。作为美克投资集团有限公司董事长，年末频繁出席企业界聚会的他，发觉大家交流的话题已经完全不同了。“5、6月份的时候企业家聚在一起还在聊经济危机到底什么时候过去？而现在大家聊得最多的则是现在怎样抓住机会？现在怎样增长？”冯东明说。
但这一切变化使得如冯东明一样的企业家们更加感慨过去的2008年及即将过去的2009年。面对经济危机，如美克集团以出口为主的企业一样，一些外向型企业这两年的生存之路不得不面临转型或生存关口的考验。危机过后，他们的竞争力还在吗？危机下的转变
大连桑扶兰实业有限公司从1999年开始从事国际贸易，主要为国际大品牌和零售商制造女士内衣。董事长邹积丽清楚地记得，2008年那个漫长的冬天，整个欧美的消费量在大幅减少。“客户采购量大幅减少，买家的态度发生了很大转变。”邹积丽一下感觉桑扶兰进入了一个特殊时期。 “最明显的就是供应商与买家的关系变化，以前在订单的数量上买家和供应商可以一起商量，制订一个可观的或者长期合作的订单。但经济危机之后，买家在下单的时候比较谨慎。不仅订单的数量在减少，而且下单落实的时间在缩短。”邹积丽感觉，作为供应商，桑扶兰在及时配合能力上的要求在提高。 大连东方科脉电子有限公司董事长周爱军深有同感。他认为那时买家与供应商微妙较量并不是站在平等的起跑线上。“经济危机时大家资金比较紧张，要求非常高，买家心里知道，他可选择的比你可选择的多。” 其次，邹积丽感觉到，“危机之中市场的需求、消费者的挑剔程度和对产品的认知程度上和以前比，有了很大的变化。”面对变化，桑扶兰首先做的是重新评估自己的客户。“我们要明白我们的客户是否有能力继续下单，是否可以保持信用关系。” 同样主要面对欧美市场出口的美克集团也感到了来自市场的压力。2008年，其国外营业收入为12.04亿元，比2007年下降了13.01%。美克股份董秘黄新坦言：“从2008年下半年开始，海外市场的形势就急转直下，这一点是之前没有预料到的。” 冯东明介绍，面对危机，美克集团选择了在出口方面的转型，通过收购向上延伸产业链。即从以前做OEM业务转作OBM（自有品牌生产商）业务，通过OEM业务开始发展延伸，建立自己的营销渠道，然后自主设计，进一步收购美国有历史的设计家具或者制造软体家具的好品牌。美克集团这个决定是大胆的。“经济下滑以后尽管数量开始萎缩，但并不意味中高价位的产品没有市场，所以我们转型后还是有一定的空间。”冯东明判断。 2009年年初，美克集团抄底收购了美国闻名的施纳迪克品牌。这使得美克从一个单纯的制造商变成能设计能制造的服务型制造业。但冯也坦言，磨合过程并不轻松。 同样是转型，大连东方科脉电子有限公司的转型则是由外转内。国外市场不行就做国内市场。董事长周爱军认为，转型的前提是先要找到自己的核心产品。“我们当时找到一个机会是电力行业，正好全国有一个大的项目是电表制造，在电子产业专门做高温电表屏，这成了我们从外贸转内贸的契机。”对核心竞争力产品进行细分，给了东方科脉新的机会。后危机时代：两条腿走路让企业更结实
据不完全统计，广东、江浙一带的外向型企业经历经济危机后，大约有30%处于破产倒闭状态；15%的企业开始转型经营，开发国内市场；25%的企业，由于客户稳定，有一定的品牌和知名度，受到的影响不是很严重。 但无论哪一种类型的企业，在这轮危机的冲击下，外向型企业的生存状态都不同程度受到威胁。中国社会科学院工业经济研究所副研究员李钢提醒，那些生存下来的外向型企业老板，面对危机都在做一件事，即改变，包括转变产品定位、市场等。 这个过程中，企业必须想明白三件事：第一，对经济对行业趋势清晰的判断。其次，要知道自己能做什么，核心优势在什么地方。最后，企业家是否保持着一个良好的心态？李钢举例，他所认识的一个深圳企业家在经济危机的时候一下招聘了100个名校大学生。这在平时是非常困难的。这位企业家的逻辑是：虽然一时用不上，但在经济形势复苏的时候他们可以发挥作用。 对于刚刚度过危机的企业而言，管理者更愿意用危机带来的警示思考企业的发展。邹积丽说，经过经济危机后，她总在思考怎样才能使企业更加结实。“比如企业的厚度能否再加大一些？能不能把链条做的再长一些？能不能使企业的综合竞争力以及它的核心能力支撑的岗位再多几个人”？而纯粹做服装加工也让邹积丽看到其中的风险。邹也在考虑中国市场的巨大潜力。“是不是该找一些国内的品牌运营商、终端零售商做这些客户的开发，能使我们现有的工厂周转起来？” 周爱军认为，外向型企业过冬的经验就是管住自己的钱包，尽量少花钱。最近他刚从日企挖来几个生产部的负责人，而平时这样的人很难找到。“过去，外向型的企业只管生产，不管市场，是瘸腿的；只管外销，不管内销，也是瘸腿的。现在，要抓住生产和市场两端，开拓国内和国外两个市场，这个企业才会两条腿走路。”样本·内向型企业
对中国企业来说，这一次金融危机是中国产业转型的一个重要契机。企业应从单纯追求低成本高效率的优势，过渡到在保持效率成本优势的同时，积极开发自己的技术创新能力。
冷静比以往任何时候都重要
●本报记者 李立 上海报道
如今的中国市场或许正处于最微妙的时刻。
一方面全球金融危机最危险的时刻已然过去，另一方面，作为新兴市场最耀眼的明星，中国市场与企业的表现在过去的一年里，成为全世界刮目相看的对象。这样的机会在爱国者总裁冯军来看，无疑是一次难得的机遇。他不止一次对外宣讲他的“危机变革论”，金融危机往往给中国企业带来了变革的机会，特别是对于目前正在创业的企业来说，是巨大的机遇。 时间倒退30年，或许会有人认为这是痴人说梦。但是在过去一年的金融危机里，相当一部分内向型企业表现出冷静达练的管理思路：危机时分的内部梳理、重新挖掘内需市场等一系列的理性决策，似乎暗示着中国的内向型企业在最动荡的时刻悄然完成着内部的变革，新的一轮竞争即将展开。“聚焦”的爱国者和“慢下来”的如家2008年年末，当全球市场上开始吹起寒意，金融危机步步向中国逼近时，身为国务院发展研究中心、中国品牌研究院研究员的资深营销顾问石章强决定写一本书，尝试结合多年对企业的跟踪，阐述独特的过冬哲学与方法论。马云在为这本后来定名为《企业过冬》的书做序时谈到，今天很残酷，明天更残酷，后天很美好，但是绝大部分人死在明年晚上，看不到后天的太阳。其背后的意思在于，提醒所有人不能过没有准备的冬天。
如何过一个有准备的冬天，在金融危机的旋风中把握自身的核心竞争力？现在回头来看，相当一部分企业做了形式不一、实质相同的事情。 从表面来看，今年的爱国者与往年并没有什么不同，依旧保持了业务量的持续上升。但如果深入爱国者的内部，从总裁冯军到销售人员，他们会告诉你，今年的爱国者，主要就做一件事——聚焦。何谓聚焦，“过去是多元化，现在逼着我们去聚焦。中国企业要聚焦于自己的优势项目上，或者把事业交给有优势的人。”冯军说。 在过去的一年里，爱国者内部发起了一场自上而下的内部系统梳理工作。贯彻聚焦的理论，将原先多元化的业务逐一进行细分，保证一家公司主做一件事情。经过调整，母公司华旗资讯主做数码相机、MP6、电子书等新兴业务；存储公司做U盘和硬盘，录音笔以及数码相框；数码公司做播放器以及移动电视业务，保证各个公司都是独立核算的真正的分公司。这样做最大的好处是，各个子公司有了自主权，专司其职，在权责上也更加明晰。 关于聚焦的优势，冯军解释，在经济情况好时，木桶原理很重要。你只要各方面的优势差不多，就可以舀到水，因为那个时候井水是往外冒的。但是，经济形势不好时，井水开始下沉，一般的木桶够不着了。这时候，谁能够在木桶上加一个长柄，谁就可以把水舀上来，这个长柄就是聚焦优势。 无独有偶，谈到金融危机给如家带来的影响，如家快捷酒店CEO孙坚坦言，对于企业来说这恰好是一次喘息的机会。当车慢下来的时候，最重要的就是巩固自己，“可以放缓脚步来进行内部优化，保障如家发展到1000家以上店面时，具有高效的管理体系。”原先各个单体酒店都是由总部直接进行管理，但是随着过去几年的不断扩张，管理上的跨度就发生了变化。从地域到人数，原先的管理架构就显得有些力不从心。为了实现有效的管理，孙坚决定对内部管理体系进行调整，在总部与单体酒店间加设了两个管理层。“15个单店之上设一个资深店长，每50家店，再增设一层区域管理团队。” 据不久前公布的如家2009年第三季度财报显示，如家第三季度总营收为人民币7.274亿元，同比增长37.9%；净利润为人民币8670万元。孙坚表示，这一方面来自于行业的逐渐回暖，另一方面在于如家通过危机时的内功修炼找到了一条从不稳定到逐渐稳定的发展路径。挖潜差异化市场：隐形的惊喜经济危机时，当大部分以出口为导向的企业将注意力重新聚焦到国内市场时，内向型企业在挖掘差异化市场上已经走得更深入。在人们已经熟知的一二线城市，以三四线城市为代表的差异化市场正在逐渐浮出水面。
孙坚认为金融危机给如家带来的机会其实大于危机，金融危机对外向型经济的城市影响偏大，如上海、北京等一线城市，而内陆城市受到的影响就相对较小。“如家自2007年开始实施二三线城市战略，现在来看非常正确。我们在西北、华北、东北、胶东半岛，甚至在西南，都有非常惊喜的表现。” 实力传播在2009年对中国内陆市场的深度调研也得出类似的结论，调研结果显示，2008年到2009年上半年，中国内陆和三四线城市GDP增速是北京、上海、广州、深圳等一线城市的1.5倍~2倍。75%的城镇人口生活在这些城市，为企业提供了新的利润增长空间。 危机之下，如何在市场上挖掘消费者的差异化需求？寻找企业自身的生存路径至关重要。在进行一系列企业过冬术的追踪中，石章强特别推荐了在一线市场名不见经转的双鹿。在2008年开始的市场不景气情况下，双鹿仍然保持了30%以上的成长，营业额过10亿元。究其原因，不仅因为双鹿深刻把握住了农村市场生产对口产品，也在于其根据差异化市场的灵活调整上。双鹿了解到，在农村市场，遇到维修问题，经销商和厂商互相推诿扯皮的事件常有发生，售后服务跟不上销售，成为消费者购买时顾虑的重要因素。双鹿下决心改革了家电行业常规的运营模式，经过改革，双鹿从工厂到终端的渠道只有两级，销售与售后成为一个团队，业务员既负责销售又负责售后，避免了中间的扯皮环节。 石章强将这一过冬术称之为雁燕南迁徙，”既然北方正是冬天，那就开辟新的战场到南方去过冬。”石说。对于内向型企业来说，国内市场仍然有无限潜力可挖，关键在于企业是否正视消费者的需求，在差异化市场上寻找新机遇。金融危机是谁的契机？
说起金融危机对国内IT行业的影响，冯军说“乱世出英雄”，“金融危机对于中国的企业来讲，既是一个痛苦，同时也是一个机遇。就像分娩前的阵痛，可能会诞生出一大批令国人骄傲的、能够向世界做贡献的国际品牌。”冯军认为，从发展的角度上来讲，大家应该多一份自信。“从2009年到2014年，可能是中国品牌、中国企业在全世界真正取得夺目成绩的好机会。”冯军说。
石章强则提醒，冷静于此时的中国企业比任何时候都重要。“要冷静判断经济复苏是否真的到来，复苏阶段考验的将是企业的快速反应能力，在危机时进行内部梳理整合，譬如在人力资源上进行充分储备的企业可以第一时间发力。”外部环境无法控制，加强修炼企业内功，提供自身的核心竞争力至关重要，“很多中国企业家对于渴望作秀的热情多于修炼内功，热衷炒作，策划或者玩空手道，这只会让企业走上不归路。” 当下的中国或许正处于一个最重要的转折点上。尽管大部分人还难以断言金融危机真的过去了，但是对于正在崛起的中国来说，至少内向型的企业在金融危机中尝试着寻找自身发展的路径，危机中仍然酝酿着复兴的力量。TCL董事长李东生说，对中国企业来说，这一次金融危机是中国产业转型的一个重要契机。“通过国家政策的导向，以及企业这种自身的调整和努力，我相信，经历了这一次金融危机的考验之后，中国经济主要产业的经济结构，将会发生重要的变化。我们将会从单纯追求低成本高效率的优势，过渡到保持我们效率成本优势的同时，积极开发我们的技术创新能力，并开拓更多的以服务为标志的一些新的产业领域。”窥测未来·亮点
金碚：新型劳动密集型产业最具比较优势
●本报记者 李立 上海报道
2009年，金融危机影响下的特殊年份，中国企业竞争力将发生什么变化？出现什么耐人寻味的现象？谜底在12月12日得到揭晓。
作为中国企业竞争力监测项目的负责人，中国社科院工业经济研究所所长、《2009年中国企业竞争力报告》的主编、中国经营报社社长金碚发现，今年出现了一些值得研究的现象，例如升级比较快的产业和高技术产业受到的冲击比较大，特别是在高端的产品上。“这对研究竞争力有很大的启示。到底中国产业发展处于什么阶段？我们通过什么途径来实现企业竞争力的持续提升？我们企业竞争力来源的优势究竟在哪里？”2009年竞争力新变化
《中国经营报》：与往年比较，《2009年中国企业竞争力报告》有哪些变化和亮点？
金碚：这次竞争力报告有四个特点。一是2009年是一个非常特殊的时期，金融危机对企业竞争力是一个很好的考验，这次报告密切的联系金融危机实际情况，分析了金融危机以及应对金融危机的刺激政策对企业竞争力的影响。 二是在金融危机中，竞争力报告对中国竞争力表现较好的典型企业进行了深度挖掘和研究，告诉大家在现阶段，怎样的企业才能够保持持续的竞争力，如华为、比亚迪。 三是我们对1317家上市公司进行了跟踪和监测，在监测和分析的方式方法上，作了进一步完善，运用了2009年上市公司半年报的数据，更能够反映企业当前的竞争过程和表现。 四是作了进一步专题研究，并抓住了当前的一些热点问题，拓展了报告的视野。 《中国经营报》：2009年，从区域和行业的角度来看企业竞争力，有什么发现？ 金碚：从统计基础资料来看，上市公司整体表现和百强公司整体表现均受到金融危机的影响。报告显示，和上两年相比，上市公司整体得分比2008年下降了57%，比2007年下降了26%。百强公司比2008年下降了9%，比2007年下降了16%。 金融危机后，受到冲击最大的是外向型产业，表现区域上是沿海地区。但是不能简单说受冲击比较大就是竞争力下降。实际上，在2009年，中国企业在国外主要地区的出口份额是提高的，这说明中国的企业反应比较快，在国际市场上表现出了较强的竞争力，稳定住了市场份额。 从区域的角度来看，确实存在中国产业向中西部转移的过程。相对而言，中西部相关产业企业竞争力在2009年提升明显。 但是，不同产业有不同的表现，比如产业升级出现一种现象，即升级比较快的产业，所谓高技术产业受到冲击比较大，如电子通讯设备、钢铁等产业，特别是在高端的产品上，这对研究竞争力有很大的启示——到底中国产业发展处于什么样的阶段？我们通过什么途径来实现企业竞争力的持续提升？我们企业竞争力来源的优势究竟在哪里？有比较优势的制造业竞争力提升明显
《中国经营报》：是不是具有比较优势的产业表现出更大的抗风险能力和竞争力？
金碚：确实如此。我们的研究表明，虽然中国劳动密集型产业的比较优势在下降，但目前中国最具比较优势的产业仍旧是劳动密集型产业。我们以通信设备、计算机及其他电子设备制造业作为高科技产业的代表，金属制品业作为能耗产业的代表，纺织服装鞋帽制造业作为劳动密集型产业的代表，对比这三个行业在金融危机中的表现可以发现，不管是从利润增减额、从业人员增长率还是销售收入增长率来看，纺织、服装、鞋帽等制造业的恢复要远远好于其他两个行业。 《中国经营报》：为什么出现这种现象？有什么启示？ 金碚：从供给方面分析，就世界产业分工和格局上看，劳动力资源仍然是中国企业竞争力来源的重要因素。特别需要指出的是，劳动密集并不等于低技术，传统劳动密集型产业可以向新型劳动密集型产业或者产业环节升级。 从需求方面分析，当国际经济增速下滑时，纺织等劳动密集型产品需求弹性相对较少，当人们收入下降时，很可能反而会买便宜且质量好的产品，这时，中国劳动密集型产业竞争力的相对优势就会表现出来了。 所以，劳动密集型产业仍旧是中国最具有国际竞争力的产业，而且已经具备向新型的、高技术的劳动密集型产业（或者产业环节）升级的条件。“国进民退”现象在局部出现
《中国经营报》：2009年，大家非常关注“国进民退”的现象，从2009年企业竞争力的数据来分析，是否存在“国进民退”这一现象？
金碚：从总体上判断，很难证明这种现象，在有些局部产业上必定会有这种现象。但这不能说明国有企业竞争力就更强，民营企业的竞争力就变弱了。 国有企业和民营企业的“进退”表现，不一定表现为他们在同一个阶段、同一个时间发挥同样的作用或者是同样发展。比如在2009年，金融危机产生了一个需要由国有企业或者是国家发挥更大干预作用这么一个特殊的历史时期，在此期间，国有企业表现出更大的作用是合理的。 我预测在2010年经济政策的重点可能从保增长转为在实现一个稳定适度的增长后，更加突出结构调整目标的优先性。所以政府投资拉动的作用会减弱，随之而来的是出口需aihuau.com求的回升，民间投资的活跃，这将带动民营企业的发展。所以，“国进民退”的现象在2010年会减弱。 《中国经营报》：从国企改革进程的角度，如何理解“国进民退”这一现象？ 金碚：近30年是使国企商业化的过程，一是非国有化，二是国有企业以追求效益为主要目标。这个过程还没有完，因为效率的提升是一个长期的进程，但今天，当国企的第一次定位很大程度上解决后，另外一个问题就凸显出来。就是要确定国企在市场经济充分发达之后的功能定位。国企能不能仅仅以追求自身的利润为唯一目标？全世界的国企都不是这样，国有企业的性质决定了它必须体现国家的意志和人民的要求，国企是一种特殊的企业，要完成特殊的职能。所以，在国有企业改革进程中，当第一次定位基础解决后，就必须进一步解决第二次定位问题。 《中国经营报》：未来国企该如何定位？ 金碚：对国有企业绩效的评价，其自身经济效率只是一个方面，更重要的是对其社会效益的评价。国有企业负有比一般企业更高的职能标准。我们提出国有企业再定位问题，就是要求国企的行为必须体现所有者（全体人民）和国家的意志。 国有企业更大的作用是提高整个产业企业群体的竞争力和竞争效率，提高人民的整体福利，以及实现国家安全等目标。如果仅仅把国有企业定位为追求自身最大利润的赚钱机器，就远没有正确定位好国企在市场经济中的根本性地位。
