爱华网三大策略成旅游霸主 而在此之前，王正华也曾犯过不小的失误。1987年春秋国际旅行社获得开展入境游业务资格审批后，王正华一度将公司的经营重点放到入境游业务上，短期内，春秋国际旅行社的入境游业绩快速增长。但四五年下来，国际游业务始终在盈亏线上挣扎。经过反思，王正华清醒认识到：中旅、国旅等旅行社在入境游上享有多年的垄断优势而春秋国际旅行社的优势在国内游，春秋国际旅行社是在以短击长。 随着改革开放的深入，1991年以后，国内散客旅游渐渐风生水起。业内开始普遍认识到：在欧美发达国家的旅游市场里，90%的市场份额是国内旅游创造的；从散客旅游与团队旅游的关系来讲，90%的市场份额来自于散客。而当越来越多的旅行社意识到国内散客旅游比重开始变大，重视散客资源时，春秋旅行社已经在散客市场摸爬滚打了多年。但当时国内大多数旅行社的总收入中团队旅游仍占到80%以上。
取得相对、暂时的领先，王正华又开始在信息化管理上下功夫。1994年，春秋国际旅行社在中国旅游业内率先实现信息化管理，并完成了营业网点的全国布局。 设立各地分社及安装电脑网络的投资总共花费了近2000万元。这在当时并没有给公司带来明显的效益，王正华也因此遭受了颇多埋怨。但经过数年的整合与发展，从1997年开始，春秋旅行社各个分社和网络的效应使营业额出现成倍增长的态势。 国内旅行社之间的竞争也越来越激烈。2002年，春秋国际旅行社在上海市区新开的一部分门店遭到以中青旅为首的7家旅行社的联合围剿，中青旅采取了麦当劳跟随肯德基开店的竞争策略，在春秋新门店附近开设门店。竞争的结果是中青旅的门店关掉大半，而春秋的门店几乎全部存活了下来。 王正华认为，春秋国际旅行社的散客理念、联网系统以及垂直分工体系是胜出的关键。 记者了解到，国内旅行社实行的分工方式有两种：水平分工方式和垂直分工方式。1992年春秋国际旅行社华东部的十余名职员在部门经理带领下集体跳槽。华东部的业务资源整块丢失。从市场计划、客源开拓到机票、交通采购等各个环节，由一个业务员包揽一切的水平分工方式暴露出的巨大漏洞令王正华坚定了推行垂直分工系统的决心，即将市场开拓、分析、计划、调度、售票、服务回访等切割成独立环节，交由不同的部门、不同的人员负责。 很多人因既得利益或灰色收入受到侵犯而离开了春秋国际旅行社，改革的阻力很大，但王正华顶住了压力。 经过20多年的发展，2005年春秋国际旅行社年营业收入超过35亿元，成为年组接团160万人次，曾连续12年国内旅游排名第一的旅行社，拥有了38个全资公司，其中7家在境外。 2004年，年届花甲的王正华已经功成名就了，但他却选择了一条更加艰难的路去开拓---进军民航业，开始了他的二次创业。或许，永远领先别人一步，挑战自己，才是王正华的生命真谛。 创造航空盈利神话 旅行社是个小产业，而且收入较低。为什么选择做航空呢？王正华自问自答，首先是旅客有需求，更主要还来自政府对整个民航改革的推动。 事实上，春秋航空的成立得益于民航总局2005年8月出人意料地放开了民营资本进入航空业的政策限制。同一时期，奥凯航空、鹰联航空、东星航空、吉祥航空……如雨后春笋，纷纷布局四方。 当把旅行社做到国内市场份额第一以后，我就研究将来怎么办。研究过程中我感觉民航业是我们的同质产品。对我来说，出门100公里、24小时以上、非居住型的地球上的转移，通称旅游行为。行业基础以及旅游包机的高额利润构成了王正华的航空动力。 未雨绸缪是王正华的做事风格。他用了7、8年的时间把所有航空公司的主要旅游航线都包遍了。包机近三万架次，总平均客座率为99.07%的不俗表现也让王正华坚定了进入民航业的想法。 由于当时民航业仍属于高度垄断的产业，王正华选择了迂回路线。一边进行包机经营，一边每隔三个月或者半年就向国家民航总局递送报告，汇报旅游包机经营情况和心得。开始我们把报告送去，总局运输司的同志都不收，问你做旅游的往我们这送报告是怎么回事？回忆起当时的情景，王正华说，几次送下来后，他们感觉我们的报告有内容，而且我们的内容确实好。 2004年1月国务院召开新闻发布会，专门请民航总局杨元元局长做关于民航改革的报告。英国的记者问杨局长对民航进一步改革中对民间资本进入航空有什么打算。杨局长脱口而出：一个大的旅行社将进入航空领域。王正华的努力总算见到了成效。2005年7月18日，春秋航空一飞冲天。 开始做航空的时候，几乎所有的人都反对。王正华告诉记者。当时上海市分管旅游的一位副书记，作为王正华的朋友，曾苦口婆心地劝他：老王啊，你别乱来，全世界航空都在亏本，你有多少钱？ 事实上，自从民营航空相继开航以来，基本没有经历过春天。航油价格猛涨、飞行员资源短缺、资金紧张等问题都严重制约了民营航空的发展。业内普遍认为，航空公司普遍要经历三到五年的烧钱过程才能盈利。 但王正华偏偏要挑战常理。2006年9月7日春秋航空正式公布公司2006年前8个月的经营业绩：春秋航空开航一年以来，在总平均票价为3.8折，同时期其他航空公司相同航线平均票价为6折情况下，以3架飞机的运营规模，在2006年1-8月份期间盈利1000万元左右。 不过，无论是美国的联合航空还是欧洲的汉莎航空都对此表示了质疑。 并非不可能，事实上当时的盈利已经超过2000万元，每架飞机的利润大概为700-800万元。王正华透露。 其他航空公司的飞机飞到晚上20点停下来后，我们继续飞。这样单位成本就降低了。这个成本不仅可以拿到收入，还可能降低白天飞行的成本，为低票价创造了可能。 虽然成本中80%属于不可控的，在王正华看来，刚性成本是死的，人是活的，降低成本的方法有几十种。同样的成本条件下，如果其他公司的客座率为70％，春秋的客座率为95％。那么对方的成本花在70个人身上，春秋的成本花在95个人身上。低价就有了可能。据民航总局公布的数据显示，2006年春秋航空的平均客座率达到95.4%。 在改革的风口浪尖起舞 做低成本航空第一对民航有好处，可以增加行业收入；第二对旅客有好处，低票价为中国90%没乘过飞机的老百姓提供了乘飞机的可能。但这仅仅是王正华一厢情愿的想法。 2006年12月14日，济南市物价局向春秋航空发出事先告知书，拟对其罚款15万元。直接原因是针对春秋航空的三折票低于限价令，根本原因是从11月30日到12月10日期间，春秋航空仿效国外廉价航空的做法，在上海往返济南航线上推出400多张1元的促销机票（不含机场建设费和燃油附加费）。 民航总局2004年4月20日出台的机票限折令---《民航国内航空运输价格改革方案》规定票价下浮幅度最大不得超过基准价的45%，也因此事走到了十字路口。而此前，民航市场上对打破价格均衡的航空公司常采取通过行业内联合封杀来进行制裁，这已经是民航业的潜规则。但春秋航空并没有加入统一的售票机构---中航信售票系统，因此，政府部门出面似乎顺理成章。 我们的观点就是：与其让座位空着，不如以较低的价格卖给想乘飞机的人，王正华无奈地表示， 这就像百米起跑一样，他们说我们犯规了，早跑了一步，我觉得应该这么看：我们是领跑了一步。 其实春秋航空的低票价策略等已经通过了民航总局的差异化服务听证会，低价售票经过民航总局的内部许可，我今天没敢去见杨元元局长，我给总局的领导带来了压力。在去年12月末的民航工作会议期间，王正华的表现犹如犯了错误的孩子。 民航专家认为，1元机票事件暴露出了中国民航业发展到今天的一系列通病和矛盾。行业垄断势力的影响与管理政策的滞后，比如飞行员的合理流动、航权审批、时刻资源的分配乃至飞机引进审批原则等等，严重阻碍了民航业尤其是民营廉价航空的发展的。 党中央打破民航垄断是千真万确的，总局的领导也有改革的魄力，但改革也要有秩序，照顾到国有资产保值升值的大局。王正华对未来依然信心十足。 今年1到5月，春秋航空正以每月引进1架飞机的速度扩充机队；立志成为中国的西南航空的王正华正在为2009年的公司上市融资做准备，由春秋航空总裁张秀智带领的团队频繁的与花旗银行、雷曼投资公司等积极接触。 三十年来每天都打太极拳的王正华对健身也很有研究，健康的身体是他实现用飞机来和火车甚至巴士抢客源的最大资本。 几十年商场搏击，越往前走越觉得还有很多风险，越往前走就要越来越谨慎。但王正华甘愿做中国民航改革的试验田。
