万万没想到当上ceo 卡莉是如何当上惠普CEO的(二)



    与董事会提名管理委员会主席的面谈

    我的接下来一次谈话是和萨姆·金尼进行的。他非常强势,快人快语,对惠普公司缺乏战略和文化缺失的现状表达得毫不留情。他用“变革型的CEO”来描述他们想要的人选。

    萨姆作为董事会提名管理委员会主席,通过调查表和与成员们讨论,他有信心做出正确有选择。

    “他们都是些什么人?会对什么问题有异议?”我问道。萨姆预见到公司和董事会将会被拆分,这恰好是对董事会做出调整的时机。我知道,波音公司的董事会主席兼CEO菲尔·康迪特与他在很多问题上观点一致;他还提到迪克·哈克伯恩(关键的创业元老)在人选问题上有很大发言权。

    而沃·休利特(两位创始人之一的儿子)、苏珊·帕卡德(两位创始人之一的女儿)、帕蒂·邓恩和杰·凯沃斯等人都没提及,他们都不是发挥重要作用的角色。

    我向他询问惠普极度分权的作法、为什么让我这个电信业的外行任职、为什么竞争不如SUN或是IBM等问题。

    几天后,我还与约翰·费里见了面,他从几个角度问我为什么自信能胜任CEO一职?我告诉他,我不会自己承担一切,我需要得到董事的帮助和支持,尽管我喜欢挑战。

    在这几次会谈中,惠普董事会在面试我,其实我也在面试他们。

    接下来,我开始认真做研究了。我读了第4遍戴维·帕卡德的《惠普之道》;我开始在所有的行业动态中寻找惠普的影子;我定期浏览惠普的网站。

    与惠普“关键人物”面谈后的困惑

 万万没想到当上ceo 卡莉是如何当上惠普CEO的(二)

    我与迪克·哈克伯恩的初次谈话直到6月份才进行。他的看法对董事会选谁当CEO至关重要。因为迪克为开创了惠普的激光打印业务,由于两位创始人认为时任CEO改变的东西太多,故希望让迪克任CEO,但被他婉拒。而路·普莱特是第二人选,而他的工作不过是为公司创始人守家业而已。

    迪克到底是何许人?他对变革究竟是怎么想的?与迪克这个会面很重要,还因为惠普刚宣布了公司重组方案。

    然而,每次登录惠普的官网时,有两件事让我吃惊:网站上根本找不到惠普公司的组织结构,也找不到销售部、客服部的电话和其他信息;第二,我看不到太多关于公司总体形象或品牌的宣传。也就是说,只有独立性的产品和经营活动,而没有公司的整体宣传。换言之,如果没有《惠普之道》,大家真会忘记惠普的存在。

    新的重组方案似乎更是雪上加霜。改组后,公司不再只设一个CEO,而是5个CEO,分管激光打印、喷墨打印、个人电脑和标准服务器。

    我觉得这个改变完全是在错误的时间做出的错误决定。在惠普需要凝聚力的时候,这个决定让惠普变得更加支离破碎。

    那迪克·哈克伯恩会有什么观点呢?见面后,我惊讶于他的性格——内向,同时他也没想问我什么。于是,我问他:“你觉得最近的惠普改组怎么样?”

    他似乎对此并未关注:“这只是路·普莱特想这么做。”

    我追问:“为什么董事会同意在更换CEO前进行重大改组呢?”

    “唉,新任CEO不是还能改回来吗?”

    “但你不会觉得这对全公司上下都很折腾吗?”

    迪克显然有些难为情了。他说:“唉,跟你说实话吧。路·普莱特总是要打来打去,董事们都烦了。他做这件事也不和我们商量,干脆随他去吧,我们想改时再改过来。”

    我对这个答案大为吃惊。

    “迪克,我觉得这个举动实在不妥。我相信惠普需要制定一个整体性的战略和结构,让公司凝聚在一起,经营也会更容易。如果各业务之间没有协同经营,那么惠普还不如进一步拆分。如果你觉得这次重组是正确的,那么我不适合担任这个CEO。”

    迪克一下子来了劲头:“你说的完全正确,卡莉,我们需要整合。”他面露忧虑,甚至因为对惠普失望而变得生气的表情。

    接下来,我们达成了共识:第一,将目光投向公司外的客户和竞争者;第二,公司上下都要有紧迫意识;第三,协同经营。

    这是我和惠普文化的第一次碰撞,后来我发现惠普人往往事不关己,高高挂起。尽管人们认为重组是错误的,但都不和他正面交锋和阻止;人们客气而不真诚,不愿意说出真实想法……

    选拔工作进展缓慢,但他们对我越来越感兴趣。

    第二次,与萨姆见面时,我们谈的是不好谈的薪酬。如果我要是6月上任的话,会损失朗讯的期权,虽然惠普基于此给了我一大笔补偿,但还是会损失8500万美元。

    接下来,我还进行了心理测试。

  

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