爱华网定价能力(pricing power)，即公司凭借其提供给客户的价值获取相应收益的能力，它与利润之间关系紧密，但令人头痛的是，如何获得、利用并保持定价能力呢? 对50个国家的2700多位高管们调研后，西蒙顾和管理咨询公司(Simon -Kucher & Partners)进行的全球性企业定价研究表明，当最高管理层在定价过程中扮演积极角色时，公司会呈现出两个引人注目的结果：其中，35%的公司更可能拥有强大的定价能力;30%的公司在未来3年中更有可能获得息税折旧摊销前利润的强劲增长。 换句话说，组织的定价能力和CEO息息相关。而进一步分析显示：如果高管们将定价视为个人使命，并专注于以下四个环节，那么，定价能力就可成为竞争优势的重要源泉。 息税折旧摊销前利润(Earnings Before Interest、Tax、Depreciation and Amortization，简称EBITDA)，是扣除利息、所得税、折旧、摊销之前的利润，计算公式为：EBITDA=净利润+所得税+利息+折旧+摊销。 定价策略责任制 为帮助企业获得并保持更强的定价能力，高管要为整个组织的定价策略建立并实施明确的责任制，但前提是对重要目标明确指导原则——这些目标可能是收入、销量、绝对利润或利润，也可能是市场份额，否则，团队就很难制定出清晰的定价策略，高管对定价策略的调整把控也会变得更加困难。
拥有定价能力的公司高管们，一直在不断深入检视所有业务单元的总体战略方向。 同时，我们强烈建议高管们积极检视某些具体的定价议题，比如，合同语言、谈判策略、条款和条件，以及销售策略甚至市场研究计划等。 资深高管们的如影随形，会让任何团队都感到不自在，但此举能让他们的工作更严谨，并有助于培养团队的责任感。被人注意或评判的风险能让团队更加专心致志。 建立定价过程透明的定价组织 在大部分组织中，定价都是个太过复杂的过程，定价流程涉及太多人、太多种观点、太多影响以及太多数据，而时间又非常紧迫。这个过程应得到简化，无需权威指导。 西蒙顾和全球定价研究(Simon-Kucher Global PricingStudy)清楚表明，某种集中化的组织形式——最好是设立一个专门的定价组织，这对公司的定价能力具有很大影响。这样的公司能够成功实施更大涨价幅度的策略。而且，拥有专门定价组织的公司比没有这类组织的公司，持续提价的可能性会高15%。此外，他们成功实施提价计划的可能性也高出11%。 无论组织的类型如何——无论定价团队设在销售部门还是营销部门——公司都必须清楚界定这些组织的职责：谁需要在什么时间、采用什么样的数据、做什么。拥有强大定价组织的高管，要确保在更简化、更清楚的定价过程中，来自不同部门的利益相关者拥有发言权，包括让他们适时适度参与定价过程。 构建既能反映价值也能反映成本的盈利模型 全球80%以上的公司都在承受定价压力不断增长之势。绝大多数公司都发现，当价格增速超过目前通胀水平时，就会出现问题。而当公司觉得自己的定价能力较弱，解决方案有时就在于后退一步，重新检视整个商业模型并进行调整，从而适应愈发艰难的经济状况或市场变化。有些公司已经着手改变既有的商业模型，中国公司的这种表现尤为活跃(如图1)。 此外，定价模型中的一个明显变化是 向“价值定价法”(value pricing)转移。 在中国，大部分公司面临不断增加的定价压力，都在重新检视自己的盈利模型。举例来说，风力涡轮机制造商爱纳康公司(Enercon)和飞机发动机制造商通用电气(GE)，在其定价模型中就采用了这种策略。爱纳康公司不再采用将产品的所有风险都转嫁给客户的“确定了价格就随它去吧”的定价方式，而是根据风电场的效益为自己的服务制订价格。通用电气也不再按喷气式发动机的部件成本定价，而是按每英里的飞行成本定价。 创建新定价模型或修改旧模型并不是高管们的工作，但当工作完成时，以下两个简单问题的解决，能确保高管们更容易成功：这个盈利模型如何反映我们提供给客户的价值?这个盈利模型如何与我们的成本保持匹配? 保证清晰沟通 无论最高管理层表态或保持沉默，其影响范围和影响力都为组织内部的定价或外部的市场定价设定了基调。因此，若高管们希望自己传达的信息具有公信力并避免歧义，保持信息的一致性就显得至关重要。 误会和误解常导致严重后果。全球定价研究结果表明，在讨论价格战时，感知常与现实脱节。全球范围内，超过一半的公司认为他们目前参与了价格战，其中88%的公司则称，是其他公司先发起的。中国公司打价格战的相关数据与之类似(如图2)，没有哪个国家或者产业能够对这些错觉和自我欺骗免疫。 价格战是一种耻辱，因为这场战争几乎只能使企业的收入和利润从市场流失。一旦竞争对手开始反击，短期内靠低价赢得的市场份额即便显得重要，也会逐渐丢失，而且常常形成恶性循环。 总有一天，高管们能够运用其定价能力在公司内部建立盈利文化(profit culture)的基础。这个过程不只是沟通，还包括激励机制。拥有清晰利润导向策略的公司，会采取盈利和定价绩效相关联的激励机制，并建立价格管理标准，以及提升“价格效能”(price performance)在董事会议事日程中的重要性。 小结 根据西蒙顾和全球定价的研究，当高管们专注于以下几个方面，便有建立并保持定价能力的最佳机会：更完善的责任制、更健全的内部结构和流程、能够反映公司价值的盈利模型，以及更好的沟通。它们结合起来，将为更强大的定价能力打下基础，从而实现更高利润。
