爱华网美国多产发明家查尔斯·F·凯特灵说过：“实行变革的人所推动的浪潮会淹没那些不变革的人，并将后者淘汰。所以你们需要建立一个部门，以便井然有序地推动变革。”这样一个制造和推动变革的部门就是企业的中央研究机构——企业研究院。 自1925年创建的贝尔实验室发明电话开始, 到IBM的深蓝系统、微软视窗操作系统、英特尔迅驰芯片、中国的华为、方正、春兰、海尔等改变着、影响着人们生活方式的创新科技，无不出自企业研究院。 企业研究院与一般意义上的技术中心有所不同，不仅具备技术中心的基本功能，还有其他特定功能。首先，承担重大关键技术的开发，体现胜于分公司、子公司的人、财、物的优势；其次，整合共性技术研究，从系统化层面建立科研网络；第三，前瞻性技术研究，战略层面提升核心竞争力。因此，企业研究院的使命涉及三个方面：第一，帮助企业制定长远的技术发展战略，担任企业技术战略的智囊团；第二，吸引一流的人才，创造新的知识，成为企业研究成果的诞生地；第三，把握技术趋势和市场发展动向，大胆创新，担当企业未来核心技术的孵化器。 企业研究院的主要工作体现在六个方面：第一，开展重大技术合作研究，促进成果转化为商品的中间试验；第二，参与企业引进技术的论证；第三，执行技术管理职能，组织并参加企业内外的技术交流与合作；第四，参与制定和执行本企业技术进步发展规划和计划；第五，收集和调研国内外市场信息，开发有市场需求的新产品、新技术、新材料、新应用；第六，潜在市场的预测研究，开展有潜在高新技术关键技术以及新一代产品的超前研究、开发与设计。 企业研究院肩负的使命和责任要求其在定位、战略、产出、人力、效率等方面存在特殊性，其成长路径也各有不同，或在纵向学术研究中成为泰斗，或基于横向综合创新成为业界翘楚。鉴于企业研究院的特殊使命，两者的协同发展往往存在诸多问题。中国本土的企业研究院正值探索性发展时期，结合中外企业研究院的经验，笔者总结了以下五个误区及相应对策。
学术性高于盈利性，与战略不接轨 英特尔中国研究院院长方之熙曾把企业研究院称为工业研究院，与学术研究院区别开来。工业研究院的两大基本任务，一是用技术来改进公司现有的商品和产品，二是为公司创造新的业务机会。由此可见，高校、研究机构注重的“原始”创新并非工业研究院的本职，而怎样促成学术成果转化，辨识适合公司的技术并进行因地制宜的改造，进而转化成为新产品则是工业研究院所必须具备的职能。 企业研究院的战略应符合整个企业发展的需要，着力于企业长远发展,为提高企业核心竞争力服务，成为企业可持续发展的创新引擎。 首先，应当满足企业现阶段发展对技术的需求, 解决企业在现阶段满足市场需求时遇到的问题, 即市场驱动问题；同时，又能推动企业未来的技术进步和核心竞争力的提高，为企业长远发展提供具有竞争力的技术和产品, 即技术驱动问题。 例如，在诸多公司用技术外包、收购等速成方式代替传统科技研发创新时，微软却仍保持着建立自有大型研究院、高薪聘用科技人员、进行“离实际产品相距较远的较为基础性的”研究模式。微软亚洲研究院5年时间里就在国际一流学术刊物和会议上累计发表论文近600篇；申请国际专利逾百项；3项多媒体及网络方面的技术成果被国际标准组织所接纳。 然而，类似于20世纪70~80年代，IBM因未能理解从主机电脑到“客户端-服务器”结构转变的重大意义而遭受惨痛失败，研究院研发模式的“软肋”为过于沉醉于自己的研究。1990年以来，微软在研发领域的总投资额已经达到了326亿美元，高于全球排名第二至第六位的五家大型软件开发商投资额的总和，但微软所取得的突破却可以用“微乎其微”来形容。与此同时，苹果公司开发出了风靡全球的iPod播放器，而斯坦福的两名大学生也造就了搜索引擎之王Google。 与微软不同，华为对基础的技术研究有独到见解。“基础研究，要看多基础。硅谷也不做最基础的研究，都是要做产品化的。理论性的研究一般都是高校或者研究机构做的。企业做的研究肯定是未来三五年能够产品化的，能够有商业利益的。如果说要十年才能卖出去，企业是不可能做的。我们把研究分几段：一段是10年以后，一段是未来5~10年的，再一段是未来3~5年以内。10年以后，我们企业肯定是不碰的，交给高校和研究机构做；5~10年，我们是与高校或者研究机构合作，我们投钱；未来3~5年是我们自主研究的主要方向，但是也有合作研究。” 华为副董事长、常务副总裁徐直军是如此规划的。 只有可行性，没有可用性，与市场不接轨 技术如何有效转化为商品，这是每家企业研究院必须面对的首要问题。工业研发的目标就是要帮助企业盈利，市场需求是企业盈利的基础。技术上的超前性并不代表市场上的超前性，科研上的成就不一定是市场上的成就。工业研究院的成果来自于需求预测，即发现他人未曾注意的需求，开发出相应需求的技术和产品。 联想研究院院长贺志强认为，研究开发只是技术和产品成功的一个环节。一个创新的技术要真正获得市场意义的成功和用户的认可，研发的功劳只占不到30%, 更重要的是生产、销售、质量控制、服务等环节的协同配合。类似的关注市场的企业研究院还有许多，如惠普的观点是“我们来这里不是为了获得诺贝尔奖或图灵奖，让自己的研究成果进入市场并为公司盈利，这才是对我们的最高奖赏。”施乐则认为“研究不仅要在技术上行得通，还要能在市场上行得通。”在西门子，“研究机构要前瞻性地预计技术将要迈向何处，才能满足未来顾客的需求，实验室必须与顾客、战略性伙伴以及大学之间展开密切合作，这不只是为了提供新产品，也是为了开创新的业务领域。” 由此观之，企业研究院不乏以市场为基础的观念，但现实中，企业研究院往往缺乏顺畅高效的转化机制，而企业研究院在学术与企业之间的战略地位恰恰应该达成转化职能，主要涉及两个层面；一是与科研院校之间进行合作和转化, 如合作开发、委托开发、技术并购等；二是内部的管理保证, 以及公司内部研发与生产、市场、服务等各个环节的转化和链接。对此，联想的二级研发体系较为把握市场需求，即研究院对未来看好的技术立项研发, 待项目成熟后即转到公司相应业务部门, 直面市场做适应市场的产品研发。 定位滞后，与转型不接轨 美国战略管理学家帕拉哈德和哈默认为，所谓核心竞争力是指企业内部经过整合了的知识和技能，尤其是协调各方面资源的知识和技能。麦肯锡公司认为，核心竞争力指某一组织内部形成的一系列互补的技能和知识的结合，它具有使一项或多项业务达到竞争领域一流水平、具有明显优势的能力。 企业研究院的定位应时刻保持与核心竞争力提升的一致性。企业研究院的研究应基于客户未来需求，产品仅为帮助客户实现功能的工具，走出产品本身的限制，从行业发展角度进行解决方案的优化和创新。工业企业的服务化转型是企业发展到一定程度的必然结果，充分发挥专业特长与研究技能，引领行业技术进步，服务于专业问题的综合解决方案与行业标准的研究。除此以外，企业研究院应积极参与国家和行业标准的起草修订工作，面向所在行业组织开展技术培训、交流和成果推广工作，推动行业共同进步。在科技攻关、人才培养、机构建设、制度完善和机制创新等方面要成为行业技术进步的示范基地。 人员配置不全面，与发展结构不接轨 研究院建立之初吸收的高端人才大都来自于大学和科研院所等纯研究机构和学术机构，具有这种背景的人其思维与企业直面的市场嫁接时，往往会因“血统不合”而导致取得的成果对企业用处不大。 企业研究院的人才大致分为研究管理人员和研究人员。研究管理人员必须既精通科学又精通管理和商业规律，这样才能保证同时兼顾研究开发规律和市场运行规律，不至于仅沉溺于研究。研究人员则必须具有一腔热情，即想要对这个世界有所影响，而且必须具有很好的研究直觉和创造性，既能在科学研究上做出重大的突破，又能学会用新方法思考科技的应用性问题。西门子中国研究院在北京和上海的实验室共有 200 多名顶尖的研究人员,并与中国的多所大学和研究机构紧密合作共创双赢。 联想研究院采用的“二级研发体系”在人才结构上有一定的参考价值。研究院对未来看好的技术立项研发, 待项目成熟后即转到公司相应业务部门, 直面市场做适应市场的产品研发。因此，研究院主要负责中长期的战略研究与平台一级的研发。而二级研发是动态的研发过程, 立项时可能只有几个人, 随着研发的逐步成熟, 项目研发人数也随之增多。在需要解决产品化或市场特殊需求研发阶段, 这个项目连同研发人员就一同被转移到相应的产品事业部。在运作上, 联想研究院院长贺志强同时也兼任公司的CTO, 可以根据项目的研发进展, 随时调动相关人员。 此外，企业研究院的人才激励也不同于一般企业。知识型员工所从事的工作一般都是非重复性的创新性劳动，没有固定的模式、程序和确定的方法。他们希望而且能够通过自我引导、自我管理、自我监督、自我约束来灵活地完成自己的工作，因此授权激励对知识型员工的激励作用更大。 效率低下，运行机制与产出需求不接轨 研究效率是企业研究院面临的主要问题之一，研究效率指的是根据市场需求，其运行管理机制是否有效地促进研究产出，主要包括三个方面：运行机制、研究投入、合作水平。 诸多企业研究院无法实行一般意义上的运营管理，高效的运行机制势在必行。通过运行机制创新来发展和完善组织间的联系，实现资源整合、优势互补，从决策、激励、科技投入及科研立项、管理、监督等各个方面，配上行之有效的运行机制使企业研究院在企业的发展中真正起到举足轻重的作用。 研发投入是保证研究顺利开展的必要条件。华为作为一家需求驱动的公司，其技术优势离不开可观的研发投入，有助公司竞争力的提升。 此外，提高合作水平也是提高研究效率的必要措施。如三一重工凭借其独立研发能力和与其他企业、大学和研究伙伴关系大大增强研究创新能力。宝洁的开放式创新依靠与供应商、客户的密切合作显著增强了研究效率。 综上所述。企业研究院要切中要点，在深入认识企业自身的基础上，全力为企业的商业目的服务。企业研究院的建立切勿盲目跟风，真正具备了技术驱动、核心市场竞争力、足够资金及人力资源等条件方能顺利开展。
