爱华网系列专题：山寨文化凶猛
从沃尔玛商店出售的各种日用品到汽车零部件，从服装到电子，中国正是靠着无数的蚂蚁雄兵占领了阵地 。
文·阿甘
一两年前，主流的观点都不看好山寨产品，大家认为它的缺点显而易见，无序竞争、缺乏质量监管机制，以及捞一票就走的参与者。然而大家都看走了眼，在2008年、2009年全球手机市场基本都不景气的形势下，山寨手机逆市增长，今年可能会接近3亿部的销量—相当于全球市场的30%。
我认为山寨手机犹如当年中国联产承包责任制代替计划体制，它的本质是市场的价格机制和管理机制的较量。原则上说，任何一个产品都可以在一个公司的围墙内通过计划、分工和管理完成，也可以从社会上购买，后者虽没有计划，看来是无序的，却常常能战胜前者，因为这种方式解放了最基层的大多数人的生产力和创造力。在我看来，山寨手机是Linux模式在实体产品上的延伸，山寨模式必将对工业革命以来的“大就是好”的观念造成持续的冲击，进而改变整个社会的生产方式。
维基百科、Linux、山寨手机代表了无序力量的三个层次：
维基百科证明了缺乏组织的“蚂蚁雄兵”可以完成一个庞大但结构不严谨的工程；
Linux证明了蚂蚁雄兵可以完成庞大、复杂、结构严谨的无形工程；
山寨手机则证明了蚂蚁雄兵可以完成环节复杂、种类繁多的有形产品。
传统上有序的、通过管理实现的生产方式为什么会被无序的、缺乏管理、缺乏计划的方式战胜呢？最可能的原因有二：
一、传统的大公司模式很容易产生腐败，由于组织结构复杂，沟通、协调成本居高不下，以至于终将超过规模所带来的优势。
二、传统大公司模式，必将把为数众多的基层员工当成一个个小螺丝钉，无法发挥其潜在的能力。就像《大教堂和市集》一书中所说，(传统方式)程序员必须把大量的精力花在他们不喜欢也不需要的代码上，以至于不可避免地出现大量的垃圾代码。Linux的模式做到了每个天才的程序员都能够发挥其才能，写出最好的代码。
一位山寨产品设计人员告诉我，山寨产品最大的优势就是极大地发挥了小老板的能力。在这个领域没有任何规矩和秩序，小学毕业的老板手下也可能有几个博士或者“海龟”，每个人的商业才能、程序高手、最好的点子都能找到用武之地。
摒弃傲慢与偏见
尽管中国有伟大的商业，却一直缺乏像样的理论。当下中国还在唯大是好，做大做强占绝对统治地位的管理思想上占据绝对统治地位。
在激烈的竞争面前，传统的管理也在作改变，最前沿的公司已经注意到了“无序的力量”，并作出了改变。在谷歌公司，任何人都可以发起项目，而不是传统金字塔结构，由上级规划项目，下级只是一个编码的机器，因为谷歌认为最好的想法说不定就出自某个基层员工，在组织上也不像传统公司一样具有很好的“秩序”，这就给自由组合、自由发挥以更大的空间。
目前最当红的苹果公司以封闭著称，它生产的手机和笔记本电脑，用户甚至不能更换电池。但是苹果通过推出手机软件应用商店，帮助毫无秩序的小公司和个体销售软件，一年之中，软件数量竟然达到10万件，被下载超过20亿次！
30多岁的微软已经成为了IT行业古典模式的代表，通过规模庞大和垄断获取利润的模式已经受到了巨大的冲击和瓦解，最关键的是拥有顶尖人才和无可企及的资源优势的微软一直缺乏关键的创新。尽管微软不会自曝家丑说自己缺乏创新，实际上他们像旁观者一样很清楚这一点，他们也在努力尝试通过“放羊式”的管理方式找到创新点。微软的基础研究院给研究者相当的自由度来追寻自己的兴趣，哪怕10年到20年不会有成果的课题也可以作为论文课题。研发部负责人里克·雷斯特就是通过这种方式管理着微软850名最顶尖的人才。
当然，所有的这些尝试不一定能取得巨大的成效。如何把车库公司的优秀基因嫁接在传统大公司模式之中，如何“寻遍世界，偷取创意”仍然是一个在探索中的课题。而我觉得最重要的是所有人都应该摒弃傲慢与偏见，克制与生俱来的自负。举一个例子，诺基亚2009年第三季度财报出现了有史以来的巨亏，即使剔除一次性财务计提的因素，财务报表仍然非常难看，所有人都说这是苹果、黑莓的“功劳”，因为后者在高端手机市场挖掉了诺基亚一大块墙脚。没有人提到“山寨手机”的“功劳”。而事实上，由于山寨手机的冲击，极大地拉低了诺基亚手机的定价，不管是数据分析还是我们在街面上看到的情况都可以感受到这一点。
山寨：未来中国模式
有人说，中国发展并不能像传统的日韩模式一样，靠大企业、大公司，中国就是靠山寨这样的蚂蚁雄兵。从沃尔玛商店出售的各种日用品到汽车零部件，从服装到电子，中国正是靠着无数的蚂蚁雄兵占领了阵地。
文化可能是一个很重要的因素。比如温州人和潮汕人有特别的自己当老板的偏好，在这些地方小老板、小企业自然就多，他们也是山寨手机很多环节的主力军。而另一方面，也可能是大环境变化的结果。比如，现在手机行业的新建公司面临的技术环境和市场环境与诺基亚进入手机行业时期有着本质的不同；中国汽车行业蓬勃的速度和市场的广度、多样性与一个世纪之前的美国有巨大的差异。创新产业环境和模仿者不同。作为研究中国经济的专家黄亚生说，中国与先发达国家相比，与其说是地域的不同，不如说是时代的不同。
作为一个对比，在芯片行业，不同时代发展路径有显著的区别。20世纪80年代前，芯片设计只是制造的辅助环节，制造才是最重要的。作为早期芯片的发源地，美国公司、日本公司多数都是从设计到加工制造一体化的公司。最典型的像英特尔、东芝、原摩托罗拉微电子等公司都是从最初的芯片设计、芯片制造等综合环节演化过来的。全球前20大芯片纵向一体化公司，全部被美国公司和日本公司包揽。进入90年代后，中国台湾芯片行业开始崛起，此时芯片产业已经明显分成三个较大的环节，分别是技术密集型的设计公司、资金和设备密集型的晶圆加工厂、劳动密集型的芯片封装和测试，基本上没有人再投产纵向一体化的芯片公司。2000年后，芯片产业开始向中国大陆转移。与手机行业差不多，芯片行业在中国大陆也呈现出小型化、专业化、短期化的特征。据估计，中国大陆有200家以上的芯片设计公司，但没有一家规模大的公司，它们都专注于一个细分市场或者一个机会市场，一旦这个市场爆发，公司很快就暴富，如果竞争加剧或者机会市场衰退时，则迅速跌入低谷。
很多行业在中国都呈现出比较明显的山寨化特征。在西方，较为传统的汽车行业历经百年竞争，市场早已经被几个大的厂商统治，在中国，除了整车制造厂非常多以外，汽车零部件厂商更是多如牛毛。就像手机零部件一样，每个小厂商都盘踞在一个狭小的市场，有着自己的竞争优势。作为一个更为古老的茶叶行业，中国也没有一个大的品牌厂商，800万茶农经营着自己的自留地，数千家厂商都只能获得极小的市场份额。粗略地分析后你就会发现，从家电到服装、从电子产品到机械制造，中国的产业大多数具有明显的山寨特征。
为什么会是这样呢？每个行业可能各有不同，我认为专业化分工、多样性和快速性是山寨模式最基本的特征。芯片、电子、机械制造等行业专业化分工取代了曾经的一体化模式，不同环节之间通过市场交易机制而不是公司内部的“管理和计划”衔接在一起，优胜劣汰，这样更具有效率，这是山寨模式能够持续低价的主要原因。多样化的市场需求显然会削弱大公司最根本的竞争优势—规模效应，这一点手机行业和餐饮行业是一样的。而快速性本身也可以看作是多样性的衍生属性，没有哪个大公司能够管理种类众多、不断变化的市场需求。
与现实相左的是，在意识形态上，中国人普遍不假思索地钟情于“西方模式”。尽管中餐种类丰富多样，大家却整天念叨中国没有像麦当劳这样的世界级餐饮企业。所有的中国人都在呼唤“伟大的企业”问世，在这种顽固的意识形态驱使下，大家不仅“动口”，而且也经常“动手”，对山寨小企业的直接或间接惩治可谓不遗余力，有权的出权，有力的出力。当小钢铁公司和大型钢铁公司以同样价格销售同样的产品，前者赚钱、后者赔钱时，却硬要政策性淘汰前者的“落后产能”，这显得非常粗鲁。最为政府和各路学者推崇的上市机制是一个非常要命的杀手锏，从来没有人怀疑过这种机制的合理性—在政府主导下，率先的成功会得到数十倍的回报，然后他们用这些资源肆无忌惮地去掩杀竞争对手和后来可能的成功者。各项政策和舆论的实质是“总嫌不公平程度太低”。
种种复杂的因素交织在一起，使得中国在经济发展模式上并非一定完全遵循先发达国家的规律。日趋成熟的市场和技术条件，前赴后继进行各种尝试的文化根基，广阔市场所需要的多样性，也许是中国模式最主要的因素，山寨化也许是最主要的表现形式。
阿甘
作家，《山寨革命》一书作者
我们有希望，
所有人就有希望
文·荣秀丽
我从来没有因为“山寨”二字生气过。是的，从来没有。我们描绘了一幅让所有人都充满希望的图画，为那些立志创业的人树立了一个榜样。当年我们租下一间办公室做三星手机的代理，现在却有机会与之分庭抗礼了。如果我们有希望，意味着每个人都有希望。有印度人跑来问，怎样才能在印度市场成为中国的K-Touch(天宇朗通)。至少他们愿意成为天宇朗通，这有什么不好吗？
何以赢得巨人的背书
在一个快速变化的行业，后来者总能以颠覆性手段取得发展。后来者不能延续和重复已有的故事，只有不断集成创新或创新性地降低成本，才能在行业中确立自己的地位。举个例子，如果降低5%的成本感到困难，那就直接降低30%的成本吧。
众所周知，天宇朗通的崛起在于让巨人为其背书。回想2006年初，我们刚刚拿到手机牌照，每月手机出货量只有十几万部，无论芯片还是PA都处在严重缺货状态。这些关键零部件均由全球顶级公司生产，它们注重历史记录，对于一家刚起步的公司来说，想要与之合作实在困难重重。我找到FMD(辉芒微电子)亚太区的负责人寻求支持，他面露难色，说唯一能做的是让将要来华访问的VP(主管全球销售)到天宇朗通转一圈，至于能否说服对方，就看我的造化了。
FMD的VP带了一大群人过来。我对他说，我做手机很多年了，现在规模还很小，刚刚拿到牌照，所以在你的公司没有记录，但我想跟你讲一讲天宇朗通将要怎样做手机。这群人听完后都觉得很奇怪，因为世界上其他地方都没有这样做手机的，仔细一想却也符合逻辑。VP说不妨一试，他答应了每月25万件的供货量，并将天宇朗通提到优先级。这是大公司第一次为我们背书，随后我们将故事贩卖给了其他几家公司。随着承诺的变现，不断有人开始为我们背书。
创业初期的公司如果想让大公司提供“背书”，它首先要成为一家有希望的企业，清晰地让对方意识到自己的潜力。潜力必须通过一个个事实加以证明，每一项承诺都得到兑现，意味着这是一家执行力极强的公司。它还要给合作伙伴长线稳定的合作需求。如果合作理念是“谁的价格低就跟谁干”，合作伙伴心里一定不会舒服，因为很显然，没有一家公司能够永远保持在巅峰状态。另一方面，尽管每一个合作伙伴都能够提供相应的帮助，但企业家一定要清楚，这些帮助都是依照合作伙伴自身的生意模式给的，只有从中不断学习才会有出路。例如，MTK的两项精髓就很值得学习，一是开发过程中的测试方法，二是将一项整体解决方案实现最低成本的大规模量产的能力。天宇朗通从2006年开始学习MTK。在大批量提供质优价廉的产品这一点上，天语手机和MTK的整体解决方案是相通的。
变化是我们独特的气质
手机业的变化很迅疾，上端是无时无刻不在发生变化的半导体、软件、互联网，下端客户又有时尚需求。这个行业未来的方向就是“软件的灵魂加硬件的身体”，硬件的身体越来越便宜，这是不可抵挡的，只有不断寻求突破，让软件不断丰富，才能满足不同人群的细分需求。在这样一个变化无穷的行业，能否建立一个高效的决策机制成了企业生死存亡的关键。
在我看来，所有的流程设计都要符合生意发展的本质。在物料管控、生产控制上，公司要越来越严谨，越来越标准化；在如何定义产品这类问题上，公司要越来越贴近现实，越来越迅速。我们的每一项流程都是根据自己的业务变化建立的，处于一种灵活应变而非固化体系的状态。左手销售，右手就是研发，保持着对两端的高度敏感。行业变化越快，这一机制越奏效。
坦率地说，我们的产品确实比其他人离客户要近，因为我们把别人的店面都当成自己的店面看待。有些产品看似不起眼，卖得却很好，因为背后有对用户人群的深刻理解和分析，一切只取决于公司能否打破定式、采用新的运作方法。我们有专人注意半导体行业的变化，我自己对此也相当敏感。关于半导体的新技术展示，只要有时间我都会去看一看。许多手机制造商的衰落，正因为公司管理者越到后期越不了解实际情况，脱离了做事情的群体。我不但自己不脱离，还要求能够决策的管理者都不脱离，所有人都养成了遇见新东西看上一眼的习惯。“老大”都不脱离，他们又怎好意思脱离？
一旦人们养成了猎奇的习惯，不断把新鲜事物装进脑中，组织就能保持足够的灵敏度。加上不断向工程师灌输成本意识，让他们做每一件事情都考虑到是否合算，公司就会呈现出迥然不同的气质。我们的员工已经适应了这一系统，他们比其他体系中的人更愿意变化，也更容易变化。如果他们感受到了挫折，是因为他们没有找到变化的方法，倒不是内心不愿意变化。有一位负责开放渠道的全国销售总监，业务调整时被分配到了海外市场，一切都要重新来过。只过了一晚，他就制定了一个全新的行动计划。他这么快就把前面的荣耀丢弃了，连难受的过程都没有。因为变化是必然的。这样一种文化的建立，可能是我们这样一群有热血的人能够把事情做成的最根本原因。
准备走向全球的“武器”
在开放市场，天宇朗通以让利于渠道的策略冲杀出来，通过低成本集成、高效率分销赢得了市场份额。从开放市场转移到运营商市场，客户最大的需求则在于快速完成销售目标，例如从GSM市场多挖走一些份额，运营商也一定会有自己独特的发展方向，手机制造商的发展必须满足其技术要求。
在开放市场我们是甲方，到运营商市场我们就成了标准的乙方，这种转变是极其困难的。我们从2008年最后一个季度开始转变，现在看还是较为成功的。运营商定制的时代，手机制造商要更加开放，重要的是给大家带来怎样的使用内涵。与其说一个品牌带给用户的感觉是什么，倒不如说一个东西带给用户的感觉是什么，如果中国移动可以代表这种感觉，完全可以在手机上打上“China Mobile”。打造品牌的目的是要让每一个环节都通过品牌溢价获利，我不认为品牌只属于手机制造商，它应该属于整个合作链条。
3G时代的到来给了我们新的机会。企业要发展，运气实在很重要，而运气这个好听的词通常包含两个层面的意思。一是鸿运，所谓鸿运就是大势当头，一定要顺势而为(TD就是一个鸿运，因为它是国家的大势)；二是时机，也就是在什么时间做什么事情。公司首先要捕捉到鸿运，再根据客观情况寻找结合点，然后强力去执行。很多人没有把TD当做鸿运，他们持观望态度，迟迟不敢放手一搏。我也花了很长时间研究TD到底是不是一种鸿运，早在2008年奥运会之前就开始分析了，到2009年春节过后才彻底看清楚，它的确是一种鸿运，中国移动必须将TD当做民族资产，漂漂亮亮地干上一个新高度。而一旦确定了是鸿运，我们就开始玩命地寻找能够匹配自身力量的切入点。我们切入TD的方式也很奇怪，单列了一个别人没有的项目，开始了TD的研发。
我算是一个眼光超前、决策相对保守的人，手里有七成以上把握才敢打硬仗。在外人看来，我的决策似乎冒着很大的风险，其实风险是很小的。全球手机市场就三块(ODM、开放市场、运营商市场)，从ODM起家，我们做了这么多年才做全三块市场，这才有机会站到诺基亚和三星的面前。2009年，我们做了很多运营商的生意，人们认为我们在转型，其实没有，我们只是在准备武器走到全球去。金融危机是一个机会，它让世人更容易接受中国物美价廉的产品。
热爱的力量
我最崇拜的人是OmniVision公司(全球第一大摄像头企业)的老板，他60岁才开始创业，现在已经70多岁了，从背后看上去才30多岁，他那么年轻，天天都活在创业的氛围中。那些能够长久坚持的人是值得尊敬的，我的志向就是要把产品做得又好又便宜，让所有人都用得起。
在公共场合，一听到天语手机的铃声我就感到很高兴。坐出租车时，我会注意司机用的是什么牌子的手机。到了某个小县城，我会去商场看看有没有我们的产品出售，这些都已经成了习惯。有一次我们去内蒙古和河北交界处的一个军马场，路边摆摊卖坚果的小贩用的竟然也是我们的手机，于是立马冲过去买了两斤坚果以示鼓励。原因很简单，我们热爱自己的手机。
有了热爱，才谈得上执行。“前途的光明、学习的喜悦、金钱的激励”，这些都要结合起来运用。每个人都潜能无限，只不过有的隐藏得深一些，有的隐藏得浅一点。我们有一个结构工程师，是一个研发团队的头儿，酷爱创新。创新对企业是一柄双刃剑，因为技术发明是有概率的，容易花钱做不成事，但他超级喜欢，你克制不了他那种欲望。每天他都在做各式各样的探索，常常是事情做砸了由我来买单。我就经常批评他，一边批评还一边说，你的精神倒是值得鼓励，不过花了这么多钱，下次是不是能克制一些？每过一段时间我都会跟他聊天，让他知道如何控制创新的风险，不过他依然如故。他设计手机翻盖需要做10万次以上的转轴测试，担心做不好受批评，就偷偷摸摸地做，刚好爱人不上班，于是让爱人在家没事的时候翻转轴。问他为什么要做这等傻事，他说：“我实在是太想做出来了，做出来就太牛了！”我想，首先他有发明的欲望，其次他认为这对公司会有很大的贡献，他为此感到自豪。很多人都说他难以合作，不知道我为什么就和他合作得这么好，他就是这样，有某种潜质是你喜欢的，这就够了。
过去多年来，我一直在干自己并不熟悉的工作。销售不是我的专长，我也不是手机行业的专家，我自己就是一个不断调整进步的样板。谈到领导力，真功夫的蔡达标说他有一个从士兵到将军再到教练的过程。仔细想想，我还真没有能力完全承担起教练的角色，因为每天都有新东西连我自己都不懂，不可能高高在上站在那里指挥。不过在很多方面，我确实又站在教练的位置上，如培养团队的基本素质、建立基本的价值观。客观地说，我们还只是搭了一个架子，开始脱离以个人为中心，普通员工对公司文化的认同感也越来越深。我既是团队成员的老师，也是他们的同学。我们的月度会议永远是两部分，前半部分是分享这个月各自学到的东西，后半部分才是工作汇报、业务探讨。
我们强调思想统一前提下的高度执行。思想不统一，执行起来是没有效率的。我们公司是典型的抗上公司，下属不理解决策会直接过来说明。一位从德信过来的高管对此很不理解，因为随便哪个年轻人都可以过来说“老大，你这个不行”，我竟然还好脾气地回答：“你先干着，我明天再跟你解释。”因为他们是人，有自己的思想。更最重要的是，这说明大家依旧年轻，而这份事业是需要热血和激情的。
［本文由刘铮铮采访整理而成。］
荣秀丽
北京天宇朗通通信设备股份有限公司总经理
