爱华网在探讨研究院这个话题之前，我们需要涉及到另外一个话题：企业能否变成更好的创新者？当前，成熟经济体的增长陷入停滞，发展中国家的经济增长放缓，很多企业对国内外创新的数量和质量感到忧心忡忡。因此，研究院这个话题已经变成了一个关于创新的核心问题。 博斯管理咨询公司每年都对创新投入力度最大的1000家上市公司进行研发支出调查。他们发现，企业每年研发支出的多少与总体业绩表现无关。 而且很少有企业会从大规模的消费者调查中寻找创新线索，消费者其实并不知道什么是有可能的，他们能说出自己的需求，但他们不知道技术能做到什么程度，尤其是因为技术的能力变化很快。必须把它创造出来！ 对企业而言，我们往往把主要精力，即右手放在了当下能带来赢利的业务上，但我们也需要以左手来进行那些着眼于未来的创新。 那么，从这个角度来看跨国公司的研究院模式，就有了特别的意义。它们在中国的研发和创新布局是出于怎样的考虑? 发展趋势怎样? 这其中的战略布局可以为中国企业带来怎样的启示? 从由外而内到由内而外 二十多年来，跨国企业在中国的研发和创新体系建设，经过了四个阶段。 抢人占位阶段：在这一阶段，中国的研发机构规模往往是非常小的，这个时候跨国公司看中的是中国本地的人才和潜力无穷的市场，别的可以不管，有人有市场，未来就有地位。 李开复担任微软亚洲研究院院长就强调：我们能找到什么样的一流人才，就做什么研究。微软全球副总裁张亚勤掌管微软亚洲研究院时也明确：“培育技术、培育人才、培育市场是一个成熟研究院必须完成的任务”。 这个时候，项目大多都是国外项目，通过这个过程培养人才，继而建立具有全球技术水准的专业队伍。IBM中国研究院早年的数据库开发人员承担的就是IBM全球的工作。 本地市场尝试阶段：当服务本地市场变得愈发重要时，本地的项目才在全球研发中心中占据一定的地位。在这个过程当中，往往研发和管理的主导权还在全球团队手中，尤其是项目的市场决策人员和项目经理，大多仍在国外，或者即便在本土也是由跨国公司从国外派驻，本土人员负责对本地需求的了解，但是项目的整体管理权限依旧没有放下来。 本地设计的项目，比如IBM公司曾经投巨资研发的语音识别系统，其中的多项测试，包括方言的测试都是在中国完成的，还有GE针对本土的医疗设备的设计和研究。虽然取得了不少本土化项目的突破，但是项目管理的集中化使得决策的效率依旧不高，而且正确的本土客户的需求，不见得能够及时地反映到最高决策层那里。 自己人阶段：关于跨国公司研发本土化，曾任西门子高级副总裁的李万林教授曾有个形象的说法：“外资企业如果仅仅在中国搞销售，会被看成纯粹的商人；如果单纯搞生产，会被当成朋友；如果搞研发，就会被看作自己人。” 经过近二十年累积的国际化管理团队和研发团队，这时已经能够逐渐将研发项目在本土落地，并且能够将国外研究的基础性成果与本土的需求结合，开发出适合中国本地市场的产品和解决方案。 在这个过程当中，本土的研发也催生了很多非常好的创意和产品设计。比如，汽车配件生产商德尔福为中国开发的后视摄像头，比如宝洁为中国市场开发的玉兰油。 反向融入阶段：新型的产品设计，不仅满足了新兴市场的中低端要求，当放到全球范围内重新审视的时候，居然发现在美国这样的发达市场，也存在这样的机会，只是过去这里的研发人员根本没有想到。因此当这些设备拿到国外进行销售的时候，依然获得了很好的市场反响，这就是反向创新理念的由来。比如GE在中国研发的医疗设备，同样行销欧美。 这四步是一个由外而内的发展过程。而对于中国本土正在迅速崛起的科技型和创新型企业来说，我们要走的是一条由内而外的道路。 图二的本土企业研究院的跨国布局，给出了由内而外进行研发布局的建议。对于中国本土企业，不论是海尔的中央研究院还是腾讯的创新研究院，起始的第一步一定是服务于本土市场的本土能力，当这些能力达到一定程度以后，才会进入到全球市场去寻求新的增长的突破。 海尔在美国的中央研究院分部，起到的就是这样的作用，他们将研究机构跟工厂设在一起，招聘当地的研发主管和技术人员，针对当地的市场需要研发产品，来迅速响应与中国不同的市场需要，而此时这些能力也会逐渐融入到这些企业的全球研发能力当中，也就是进到第四步，这些能力反过来又可以服务于本土市场，对中国本土企业的下一轮转型升级，提供很好的技术来源。 成熟模式必须多层次布局 被很多国内企业所追捧的中央研究院的理念，实际上在很多大型跨国企业中已经存在多年。这些机构与一般意义上的技术中心或者研发中心不同，他们通常会从战略上规划企业的长远技术路线，并且与企业的战略发展紧密相连。 这些企业的研究院在战略定位、组织架构、经费来源、人员构成方面已经形成了相当成熟的模式。总体看起来，可以用图三中的多层次研发和创新的布局来加以说明。 如果我们按照企业研究院和中央研究院所具备的技术能力，以及与公司的业务战略匹配的关系做一个对照的话，能看到企业研究院或者中央研究院通常具备四种基本的研发职能。 第一种是为投资与未来的技术进行战略性的研发，这是很多企业研究院的基本职能。不过未来驱动的技术研发方向，要非常具有前瞻性，而且其市场转化的程度必须到市场成熟的时候才能见分晓。因此这些研究一方面具有战略性，另一方面也具有高度的风险性，跑偏的可能性非常大，一旦成功也会起到“给我一个支点，可以撬动地球”的作用。 IBM公司开启多年的量子计算机技术，GE公司在航空发动机钛合金技术的领先地位，都是经过长达十年以上的技术积累才奠定的。 对于中国很多本土企业来讲，进行这样的战略性投资有时候是很艰难的，即便像华为这样的电信领域的翘楚，对十年以后的研究依旧不敢轻易谈投入。华为的立场是针对未来五到十年的技术投入，并且希望能够找到合作单位共同研究，而将有限的资金和投入放在五年以内的技术产出上。 第二种也属于基础研究的领域，只是，如果能够和公司的发展战略高度匹配，并且能够获得短期的成功，通常这些企业是有积极性予以关注的。 这些基础研究如果来自于企业内部，一方面可以帮助企业获得短期的成功，另一方面也可以通过技术转让的方式将基础研究的成果销售给同行乃至竞争对手。这在知识产权交易日益兴盛的今天已经是非常司空见惯的事情。 而且基于知识产权的交易也有助于这些企业保护自身的技术专利，因为一旦购买了技术专利，在某种意义上可以说扼杀了同行的研发能力，会形成对相关技术的依赖，而出售专利的企业也能获得丰厚的回报，可以说是一举两得的事情。 第三个领域实际上是大多数企业投入重金进行研发的领域，那就是面向工程或者应用的研发，同时能够与企业的发展战略，尤其是业务部门的战略进行高度的匹配，在短期内能够获得成功的技术领域。 根据经验估计，企业在该领域内投入的研发资金往往会超过整体资金的60%，因为这些投入可以很快地产生回报，对于市场导向的企业行为来说，无疑是最合适的。中国当前的很多大型企业，海尔、华为、腾讯等，都在这个领域投入重金，并且将自己的研发力量、研发资源聚焦于该领域。 事实上，跨国公司的在华研究机构，也是将工作聚焦在此。但是这个领域因为与业务战略有着高度的匹配，因此基础研发存在着市场兴则兴，市场衰则衰的不确定性，往往随着市场和销售而起舞。 诺基亚中国研究院曾比苹果提前12年推出语音拨号，而且名片识别、即拍即译这些产生本土的技术也远远领先于其他公司，但是因为市场拓展的不足导致品牌的衰落，这些技术并没有帮诺基亚公司获得成功。 第四个层面是工程研究和应用研究，与企业的长期发展战略相匹配，或者与企业业务部门的长期发展战略相匹配，希望在未来的竞争中能够占据领先地位。
这是风险比较高的领域。当前很多企业采用与客户或合作伙伴建立战略联盟的方式，以规避风险，比如GE的煤气化技术，就是与中国神华合资成立了新公司，来实现技术升级的。但在这一方面跨国企业的做法也非常清楚，商务可以合作，而技术合作将是非常有限的，技术的研发和专利依旧属于原来的母公司。 同样的思路也适用于很多企业的海外战略技术开发，对于不确定的市场和不确定的产品方向，包括华为、海尔这样的公司，也越来越愿意与外部的研发机构合作，将他们成熟的技术和产品引进来，当市场成熟的时候可以顺利地推出。 通常情况下，支持现有市场应用的技术投入会占到企业投入的60%以上，而面向未来技术的战略投资，一般会占企业研发投资的10%，剩余的30%将会在面向短期成功的基础研发和面向长期成功的工程应用之间进行分配。作为每一个市场导向型的商业组织，做出这样的抉择都是市场行为，没有一个企业可以负担得起长期投入而没有回报的局面。 事实上，没有企业愿意承担那种单纯的技术研究而忽视长期的获利。上世纪80年代的微软联合创始人保罗艾伦曾经颇为理想化地投入一亿美金，试图创立一个完全不受制于大企业的纯粹研发机构，但是因为脱离市场，在产生了一百多项专利，留下2.5亿美元的亏损之后，这个中心也草草地关闭了。 运营模式落地的考验 首先要理顺组织结构上的关系，通常的企业研究院会无一例外地和企业的业务部门形成矩阵式的管理关系。 基础研究的部分通常给业务部门提供的是基础的服务、技术支撑，其资金来源可以是由总公司直接拨发，但是越来越多的企业也开始倾向于取得业务部门的资金支持，从而将基础研究部分更多和市场结合起来，避免闭门造车脱离市场的研究成果出现。 而对于那些聚焦在支持现有市场应用的技术来说，几乎无一例外地都要获得业务部门的资金支持，因此这些部门的研发人员要很好的融入到业务部门的管理体系当中。 建立起企业研究院和业务部门共同管理的研发体系，是这一层矩阵式管理中间的最大挑战。因为对技术的不同认知，对市场的不同看法，经常会造成研发机构和业务部门的冲突和矛盾，为了解决组织结构上的矛盾，需要在业务流程上予以进一步的梳理。 因此，第二方面的业务流程就变得尤其重要。 通常来自于市场的项目机会和研发机会，要经由市场部门和研发部门的共同审核和批准，而为此成立的研发项目委员会需要容纳业务部门的主管和研发部门的主管，对共同的市场机会进行评估，达成共识。并且在关键项目决策节点上要取得各方的同意和共识，才能继续推动下去。 当市场情况发生变化，或者研发遭遇挫折的时候，要有足够的领导力和勇气做出停止或者转向，或者继续冒险的重大决定。流程上的保证可以使得组织中的冲突得以一定的规避化，可以规避一定组织上的冲突，并且使得决策更加规范透明。 为了使流程和组织结构的管理更加清晰，需要建立第三方面的关键体系，那就是绩效管理体系。绩效管理体系就是对这些项目的考核标准和评价标准，这种标准如果是基础性的研究，评价标准相对比较简单，通常会按照项目进度、取得的专利，与竞争对手的进度进行比照来完成。但如果是面向市场的工程性的项目，往往要按照市场的成果，也就是取得的市场绩效作为评价标准。通常会对项目的考核延续相当长的时间。 在这个过程中，项目团队要和市场团队共同一起，不断地按照市场的反馈和需求进行持续的改进。在快速变化的今天，一蹴而就的研发和一劳永逸的研发已经不再存在了，迭代式的研发，也就是所谓的精益创新变得越来越重要。 最后一个关键因素就是人才和领导力。对于很多新兴的市场机会来说，抓住机会不难，找到最恰当的人才投入到研发中间去其实是难上加难。因为对研发人员来说，过去的成功不能确保未来的成功，而关键人才对企业的研发成功具有关键意义。 在不确定性和战略重要之间取得平衡，完全依赖的就是这些人才的水平和领导能力。因此，获取人才、培养人才是企业的另外一项关键的任务。对于研发人员来说，不犯错误，不走弯路几乎是不可能的，领导者要有胸怀、有眼光可以容纳那些必然的错误，让团队吸取教训、积累经验，可能等待他们的就是下一次让人惊喜的成功。
