爱华网于是昆山决定从小核酸切入，规划1000亩地建立启迪生物科技园，同时建设小核酸研究所，通过科技园、瑞博、工研院合作搭建公共生物实验平台“筑巢引凤”。张国华书记批示，要把小核酸作为继光电产业后昆山的一个重要产业方向来抓。去年4月，中国首届小核酸应用技术学术会议上，与会专家学者提出了“搞核酸，到昆山”的口号。
今年10月15日，昆山召开了第一届亚洲小核酸会议，4位中科院院士、美国科学院院士Dinshaw Patel，以及来自辉瑞、凯杰、默克等国际制药巨头的400余人聚集昆山，就小核酸在生物制药方面的基础研究和产业化进行研讨。“通过这些会，扩大研究所的影响，告知大家我们在做什么，做法如何不一样。”荀标介绍说。
目前，投资2亿元、占地50亩的小核酸研究所生物公共实验室已建成投入使用，3500平方米小核酸研究所过渡基地下设分子生物学及细胞学、生物制品中试平台和测试等10个公共实验室，已入住企业和项目包括苏州瑞博、苏州泽、吉凯基因、基达生物等4个863项目。荀标表示，这个公共平台不追求做生物企业的“博物馆”，而追求做企业的“飞机场”。“很多生物园是展示厅，一大堆企业人来人往的，但我们不敢，我们得做飞机场，除了服务和维护各类‘飞机’的起飞、降落，最重要的是建设一条既可以起降A380，也可以起降国产支线飞机的‘跑道’。”荀标说，这条跑道就是贯通研发、教育培训、孵化创新、中试孵化和规模生产在内的现代生物医药创新体系。基地提供了所有必要的实验和生产条件，在强大的资金和服务支持下，生物企业可以直接“拎包入住”。
但这个体系如何建，科技园也在摸索之中。比如生物公共实验室和小核酸研究所的主体是清华科技园、昆山工研院和瑞博公司，但这是三个不同的主体，清华科技园是做创新服务的，研究所是做研发的，瑞博是做产业的，三者怎么结合到一起，“需要艺术”。
目前荀标的办法是，科技园和小核酸研究所合作，孵化生物技术企业，生物企业和小核酸研究所一起实现小核酸技术产业化。但接下来如何把各方利益和力量整合到一起，发挥最大的作用，用荀标的话说，和清华科技园之前做的所有事情一样，“没有参照，只有目标”。
我们做的是一个系统
——专访清华科技园发展中心主任、启迪控股股份有限公司董事长梅萌
《商务周刊》：清华科技园成立15年了，您作为它的创始者和见证人之一，回顾科技园15年的发展，您认为你们抓住过哪些发展机遇？
梅萌：清华科技园从1994年开始建设，在建园之初就致力成为世界一流的大学科技园，并计划在2011年清华大学100周年时实现这一目标。我们在当时把这18年平均划分成了3个阶段：初期、快速、持续发展阶段。不得不说，我们的运气很好，每到一个发展阶段的终结就会有遇上一个“春天”。
1999年第一阶段结束时，我们建成了占地10万平米的起步区，并配备了孵化服务，以及最初级的天使投资。当时，我们还在担心入住率等问题时，国务院下达了一个批复，要建设中关村科技园区。全世界也在同时兴起了一股网络热潮，不少IT企业如雨后春笋般纷纷兴起。这些都帮助我们度过了最初的难关。随后，我们乘着新世纪的东风，在第二阶段开始了大建设，到2005年底第二阶段结束时，中央又提出建设创新型国家的战略部署，促使各种要素和资源又一次向我们聚集。2006年初，党中央国务院召开全国科技大会，把建立创新型国家作为中国下一个阶段的战略目标，这又给清华科技园的发展带来了新一轮的绝佳机遇。当然，这其中的过程非常艰辛。建设楼宇、搭建服务平台等的前期投入非常大，且产生收益是个很漫长的过程。我们看到，有不少大学科技园就是因为无法度过最初的困难时期，而逐渐在建设过程中远离了建园的初衷。1999年之前，我们的资金其实很紧张，幸好清华大学看出了我们的困境，同时也发现了科技园巨大发展前景，向我们累计投资了9000万元，这是非常关键的一笔钱。我们用第一笔积累资金盖了一栋楼，然后再去吸引其他资金就相对容易得多。
现在，我们提出两个新的定位：科技创新与创业环境解决方案提供者、创新型科技企业增值服务提供者。这意味着我们在探索新的服务模式、深化自身为科技企业提供增值服务的同时，还要努力把自己的运营模式、理论模式复制到其他地区。
《商务周刊》：过去这15年您有哪些目标还没实现？
梅萌：能把一件事坚持做15年并不容易，但我倒觉得做科技园充满了乐趣，还没做够。我这半辈子都在做清华科技园，按照清华大学的规定，我应该在8年后也就是63岁退休，我要把这8年也用来做科技园。
我们的理念是“空间有形，梦想无限”，但在实现梦想之前，我们还要解决其中的困惑。首先，我认为到目前为止国家大学科技园在国家创新体系中发挥的作用还不够突出。具体的体现是，它到今天还不能成为一个行业。在人们的意识里，生产、制造、农业等等看见摸得着的行业才能算作是行业，科技园即使发展至今，仍然没有在国家和百姓的概念里形成一个行业。
要想对国家的创新体系建设产生重大影响，仅靠清华科技园一方的力量是不够的，我们希望通过自身运行、理论研究和不断辐射推广，让科技园在未来作为一个完整的行业出现。但科技园事业要成为一个行业，必须做到三件事。
首先要有成功的运行模式，有运行模式是成为行业的先决条件。启迪控股股份探索出的两个“服务提供者”，算是在探索中走出了运行模式，在经济上做到了良性运转，也就是能持续盈利。目前，国内有不少的科技园由于是政府办的，没有盈利要求，只要能够运转起来，政府就不断补贴，来解决区域的创新、就业、税收、经济增长等。但大学对科技园不可能长期输血，而且大学与地区的经济增长和就业之间也没有直接的利益关系，所以大学科技园必须靠自身良性发展。而这首先需要巨大的投入，况且产生收益也是个很漫长的过程，所以做大学科技园并不是件容易的事情。
第二，这个运行模式要能够进行复制和推广。我们正在结合各个区域的经济条件和产业特色，在全国许多地区复制并推广我们的模式。比如在昆山，清华科技园在当地的模式推广，已经不是简单的复制，而是创造性的复制，是我们加以延伸、增值的样板。接下来，我们还要在昆山的基础上更加有创造性的在南京、广州等地进行模式推广。
第三，还必须要有理论模式，要把我们的模式在道理层面上说明白，且有高度和前瞻性，让所有人信服。国外有成功的科技园模型，比如美国北卡罗来纳三角科技园、剑桥科技园等等，但它们的模型并不一定适合我们。我们在学习别人的同时，深刻的感受到应该对园区的理论概念进行系统的梳理、总结合研究。当然，我们并不是单纯的研究科技园，而是要把区域创新、企业技术创新以及园区支撑体系统一起来研究。如果把园区比作舞台的话，那么创新企业就好比是演员，区域是观众。我们要研究舞台，就要把演员和观众放在一起研究，这样舞台最后达到的效果才能最大化。
如果我们的理论模式、运行模式和复制模式都能成型，那么科技园就可以称得上是一个完整的行业。
《商务周刊》：那么接下来，您对于科技园的下一步有何展望？
梅萌：经过过去20年的发展，中国已经具备了培养创新企业的一般环境。在中关村的大背景下，中小型科技公司已经能够从科技园得到足够的帮助和支持。但这里还不具备让一部分企业成长为世界级公司的能力。至今，清华科技园里还没有走出一家世界级公司，这是让我深为遗憾的事情。
企业必须靠资本市场运作才能登上世界舞台，所以下一阶段，帮助企业实现跨越式成长的科技中介、投资银行、收购兼并、重组等中介服务一定会有更大的发展。而这不是我们一家能解决的。为此，我们希望通过在园内引入此类服务中介，使得一批成长很好的小公司迅速通过捆绑、合并、重组变成大公司，从而崛起成为世界级的企业。中国很快就会发展到这一阶段，对企业来说也是一段新的征程，我们要着眼未来，帮助中国涌现出一批领袖企业及企业领袖。
近期，李开复的“创新工场”给了我们很好的启示。“创新工场”里包括了天使投资、风险投资以及一定量的产业投资，在企业运营方面还有孵化、猎头等服务，李开复把它们集合到一起进行集合、捆绑。科技园也一样，我们也是多种模式的集合，这里有房地产功能、VC模式、孵化器模式，以及别人不具备的创新服务模式。服务也是最难和最需要探索的，但它一定是科技园里重要的一环。
清华科技园发展至今，已经成为了一个系统，其中包含了若干局部，在总体的支配下，局部协调工作使得总体获得更大的效应。传统的风投、孵化器等模式是成型的，但我们要在系统下做到更好。我们今天的服务体系还不能称之为完整的服务体系，还是在探索，在局部和某些环节上还会有失败，但不要紧，一定要进行下去。服务模式的运行机制一旦成型，对科技园系统的形成以及持续发展都将有很大贡献，这是我们未来几年的努力目标。
《商务周刊》：我国现在在建设创新型国家，您觉得科技园将在其中发挥什么作用？
梅萌：根据党中央对于国家创新体系的定义，国家创新体系分为五个子体系，前四个都是创新体系，包括技术、知识、国防科技、区域创新体系，只有第五个“科技中介服务体系”，专门指的是金融、中介等直接为创新服务的机构。实际上，科技园应该是属于第五个体系，并且将在建设创新国家中发挥非常重要的作用。虽然我们形成一个行业还需要一段时间，但在与创新型国家共同成长的过程中，科技园会逐渐发挥越来越重要的作用。
现在，我们有一个运作良好的科技园实体，可以让其它科技园区学习了解，我们也可以帮助一些地区搭建创新模型的。在未来，我们还能够做到和全国大部分园区建立联系，我们帮助他们规划、咨询、整合资源、输出等，这个网络搭建得好，中间的赢利点就会更多。此外，我们还可以通过创新网络平台，给企业提供咨询和信息，中间还有更深层次的对接。这些我们都在探索，每个部分的创新势能都将在系统下实现最大化。
总之，清华科技园将来会是一个更繁荣、更有内涵、更有生命力的系统，系统里包括产业发展、企业成长、区域经济的新增长点等等。创新系统的总体势能将远远大于创新局部的势能之和，创新系统将在国家创新体系中发挥重要作用。
构建中国特色的创新服务模式
——专访清华科技园发展中心执行主任、启迪控股股份有限公司总裁徐井宏
《商务周刊》：三年前我们采访过您，我们看到近几年来清华科技园又发生了一些显著的变化，几年前您所思考的科技园的发展方向是什么？如今清华科技园的发展态势与您当时所想的是否一样？
徐井宏：实际上，清华科技园之所以走到今天，我个人觉得我们一直在执著的追求一个不变的目标。一些东西大家看着是变了，其实本质没有变，无非是一些发展模式随着逐步的探索更加创新、更加完善。现在回头看，我们最早提出的到2010年清华大学建校百年之际把清华科技园建设成为世界一流的大学科技园，这个目标从来没有变过，虽然今天我们可能已经实现了这一目标。同时我们2000年提出的使命——搭台、铺路、架桥，并没有随着时间的演变而改变。我们认为虽然这个使命看起来是一个只有付出的事，但只有朝着这个方向坚持不懈的走，才能形成清华科技园和启迪控股股份的最大价值，从而获得更多自身发展的动力和资源，这一点也没有变化。
我们的国际化、支撑平台、辐射发展三大战略，也从来没有变过，这是不需要变的。从支撑平台来讲，我们一直认为清华科技园和启迪控股股份最本质最核心的内容，不是空间建设，当然空间建设是重要的，是载体，但不是我们最本质的内涵。在很多年前，我们就提出搭建具有中国特色的清华科技园创新服务体系，这是我们最本质的内涵，最核心的竞争力，是我们真正的价值。我们倡导的“空间有形，梦想无限”中说的梦想，就是用这套服务体系去带动中国的创新水平。
现在，我们的内容更加充实，方式更加灵活，更加具有扩展性。比如怎么去辐射发展，我们采用了多种方式，开发模式、管理模式、品牌加服务加网络的互动模式等等，这是一种探索。为什么我们现在在高度、广度和深度上做更深入的探索，也是我们2004年提出科技园未来的发展目标，一共有三句话：成为科技园区领域的行业领导者和世界领军人；成为推动区域创新和科技发展的一股重要力量，突破园区空间范围的制约；成为实现人生意义和价值的最佳选择。这三句话目标一直没有变过。清华科技园也好，启迪控股股份也好，15年来，在推动这项事业的过程中不管遇到什么样的艰难险阻，我们一直坚定不移的按照这个目标和使命执著的推动我们的事业。我们讲转型是业务模式的转型，不是我们的目标的转型。近两年来，我们的调整变化是为了更好的实现这一目标，用创新使我们的工作方式、园区文化更加符合中国的实情，符合国家发展战略。
《商务周刊》：在这个使命和目标之下，清华科技园的业务模式转型和创新，有什么样的考量，具体朝哪些方向上去创新？
徐井宏：第一阶段我们是起步阶段，建设好一个主园区；第二阶段是把主园区全部建设完成，再推动这一事业的发展，即运营好这个园区，这实际上是突破了园区的空间概念。那么到第三阶段，到2009年，随着主园区建设完成，随着各项业务的逐步成型，我们把业务的定位也转变成多位一体。我们觉得园区只是一个载体，并不足以描述我们推进国家创新和区域创新的整体战略，所以我们从为园区企业服务扩展到为整个社会的科技企业服务，从科技园的环境建设扩展为对区域创新和创业的整体环境提供解决方案，这是一个突破。这实质上突破了世界科技园领域只以园区建设和园区自身作为载体的瓶颈。
两年前，我在一次讲话中提到，创新不是一个词汇，也不是一个孤立的事情，创新需要一种环境、一种文化、一种精神。只有这样的环境和文化形成之后，才能真正推动一个区域乃至一个国家进行真正的创新。从那时候到现在我们一直呼吁要重视这件事。举一个例子，中国的创业者要比发达国家的创业者坚强得多，原因就在于发达国家针对个人创业的服务体系非常完善，一个人只要具备某一方面的专长，他就可以创造出一番事业，因为有庞大的社会服务系统去弥补他的不足；而中国的创业者在他具备专长的前提下，同时还要必须是绝对的全才，他要对几乎涉及到一个企业发展的所有过程和方面都具备超常的才干，才可能带领一个企业成功。他不仅要是一个技术天才，还要是管理天才、公关天才、融资天才等等。
我们现在还没有发达国家那样的创新服务氛围，我们希望中国到一定时候能够形成对任何一个创新都能集社会的力量来帮助它们转化为生产力，这是我们的一个梦想。如何能做到这一点，那就得从包括政府在内的各个层面都大力支持创新企业，针对创新型科技企业形成现代服务业。这两年我们致力于通过我们的行动带动现代服务业的形成和发展，从而真正在区域甚至在全国形成我们所希望的创新环境和文化。
在策略和战术上，为了推进这一事业，我们经过这几年的探索，改变了一些方式。对于科技成果转化，对于各种创业创新资源的聚集，对于各种创新要素之间的碰撞，我们进行了更深入的探索。现在能看到很多好的例子，比如昆山分园。同时我们希望我们的经验能够更广泛的扩展，所以我们也在用一些新的方式比如网络平台来辐射发展。
推动创新是一件非常难同时又是非常有意义的事，全世界尤其是发达国家，政府在这方面都发挥了巨大的作用。我们是一家企业，从区域来讲更能起到先导作用的应该是政府，我们希望能把我们的价值嫁接到政府的目标之上，来帮助他们。所以我们已经从原来的直接运作变成帮助区域来运作，这也是一个转变。
我们通过对他们的人员进行培训、理念的输出、对区域规划发展的研究以及对创新动向的跟踪等方式，使我们的扩展更加现实的展现出来，这是我们的广度。所以我们才建立了启迪服务网，加大与区域之间的联系和合作；在高度上，我们和清华大学共同成立了清华大学启迪创新研究院这个载体，邀请了科技部规划发展司、政策法规司、中关村管委会和海淀区政府来共同发起，希望能够在创新理论的研究和实践方面站在更高的层面。这个研究院和一般学术性研究院的最大区别在于它的应用价值和实践效果，我们所研究的一些成果都将通过启迪控股股份把它变成实践的行为。创新理论是重要的，但是只有行动才能创造价值，把理论应用到实践中，更是我们要做的事。
《商务周刊》：为什么中国还没有出现世界一流的创新型科技企业，却出现了一流的科技园区？是否正是不成熟的创新环境，才形成了清华科技园成长的空间和土壤？
徐井宏：这关系到科技园这样一项事业怎么能够找到自身的可持续性。政府推动创新的回报可以是无形的，通过税收、就业的增加，区域的整体发展来获得。由于政府过多的采用补贴、直接投资和资源投入的模式，所以政府持续的动力就没有这么强，因此恰恰在中国产生了大学科技园这样一种模式。拿大学科技园和开发区相比，开发区是拿土地获得收入和形成未来的收入，而大学科技园没有这一优势，一没土地，二没市场，它一起始就要求通过市场竞争，通过不断提升自身的价值来取得回报，所以才形成了一个良性的循环。
在若干年前我们还在想，我们做的似乎都是公益性的事情，如果自身不能生存，这件事迟早有一天不可持续。所以现在我们提出，一个创新环境或一个区域创新需要多种要素——政、产、学、研、金、介，后来又加了贸、媒，就是市场和媒体，这多方共同来推动。我们的另外一个观点是，这些要素在里面要发挥作用，一定要创造一个共赢的机制。我们讲产学研结合这么多年，为什么到现在在机制上还没有形成一个真正能够传播和拓展的模式？就是因为很多所谓的产学研合作都只强调了某一方面，更多强调了企业的利益，而反过来对学和研的回报在哪里？
建立一个怎样的机制，才能使所有这些要素获得一种合作的动力？我认为要形成一个完善的推动创新的服务行业，这是一个行业的概念。这才是可持续的发展，而不是单项的一个政策或措施可以解决问题的。所以我们某种程度上已经找到了它的可持续发展模式，找到了一些在一个载体和平台上和科技企业共同发展、共同获得回报的经验。
