爱华网文/本刊记者 韩言铭
9月8日，中国泛海入股联想控股暨联想控股新战略媒体沟通会在北京举行，联想控股及其子公司悉数亮相。以联想之星为切入点探索中国天使投资成为联想控股的一个重要战略。联想控股至少拿出5亿人民币来做这件事，不排除还会有更多的投入。
实际上，联想作为中科院孵化出来最成功的企业之一，联想已经成为中国高科技产业化的榜样。联想控股董事长兼总裁柳传志也一直在为中国高科技产业化进程做事，如积极推动8月28日成立的中国科技产业化促进会，并出任副理事长，联想控股作为投资人支持李开复的全新天使投资模式——创新工场。
探索出一条适合中国科技成果产业化的道路，一直是联想的大股东中国科学院的心愿。应该说，联想之星这个项目最初的想法在很大程度上是帮中科院解决科技成果转化难、为国家的科技产业化探索出一条新路来。然而，随着对这个问题的进一步深入思考和认识，技术成果转化背后的深远意义也被更多地挖掘了出来。
三大因素制约科技成果转化
党的十七大把提高自主创新能力、建设创新型国家作为国家发展战略的核心，作为提高我国综合国力的关键。加快科技成果转移转化，实现科技产业化，是建设创新型国家、实现我国经济社会持续健康发展的客观要求，实现科技产业化已成为刻不容缓的一件大事。
长期的实践证明，加快科技成果转移转化和实现科技产业化是一项难度很大的系统工程。柳传志在联想学院开班仪式上的讲话中说到影响和制约科技成果转化成功的关键因素有三个：机制、观念和人才。机制问题就是指院所企业办大了以后，产权怎么样分配，院、所、课题组、个人各得什么好处。从目前的情况看，国家关于鼓励促进科技成果转化的法律法规非常明确，中科院内创业创新的环境政策也很宽松，机制问题基本没有死扣。观念问题与机制问题是密切相连的，一是指研究院所的人有很强烈的技术驱动情结，二是指研究人员不懂得全局和技术的关系，通过大规模宣传和企业创业中的实际历练，这些观念问题是可以逐步得到矫正转变的。与机制和观念问题相比，人才问题，特别是科技创业CEO人才的发现和培养才真正是科技成果转化中的重点和难点。
联想之星筹备组进行了大量的调研工作，在11个城市，中科院系统的36个院所做了调研，其中对54个项目做了深度调研。柳传志介绍，在这些调研工作中有三个印象比较深刻：第一，有大量的成果，如果能够产业化，有重大的经济价值，其中一些甚至对国民经济能产生重要影响。第二，相当数量的科技管理人员和研发人员，对产品怎样能适应市场需求、成果形成产品的必要环节等重要环节尚不是很清楚。第三，课题组的成果产业化产生效益以后，和课题组人员是什么关系？院所利益如何分配？这些也并不明确。得出的一个结论就是观念的问题不解决，就谈不上企业管理问题，也就根本不可能产生效益；而分配机制不明确，课题组和技术发明人也就没有动力。这是问题的一个重要症结。
中国科学院路甬祥院长曾经专门指出，大学和科研院所办企业不成功的一个重要因素，是没有引入社会化的资源与力量，仅仅依靠自我复制很难推动企业的更大发展。因此，在中科院的科技成果转化事业推进方式上，必须引入天使投资等外部力量，进一步整合社会优势资源。
中国科学院副秘书长、国科控股副董事长兼总经理邓麦村在发布会上说，2004年底中科院决定在院所投资企业推进社会化改革，就是要在院所投资企业引入包括资本、管理、市场营销等在内的优良的社会资源，扩大社会资源在企业中所占的份额，优化企业的股权结构，建立现代企业制度。中科院此次出售联想控股29%股权获得的27.6亿元人民币现金也将主要用于科技成果的转移转化，孵化新的高科技企业和高科技人才的培养。
联想之星模式
作为从中科院计算所走出来创业成功的企业家，柳传志深知中科院各院所经过长期发展尤其是实行知识创新工程以来，沉淀了不少优秀的科技成果，配合院里把这些科技成果进行产业化，是一件对于国家、中科院和联想来说都是意义十分重大的工作。
2007年底，中科院第十二次院长办公会议召开，同意正式成立以培训培养科技企业家、促进科技人员改变观念、探索有利于科技成果转化的体制模式与激励机制为目的的非常设机构“中国科学院联想学院”。学院下设三个班，分别培养创业CEO、创业骨干人才和科技转化管理干部，其中创业CEO培训班命名为联想之星班，由联想控股主办。
随后，联想控股深入学习路甬祥院长关于科技成果转移转化和规模产业化的重要战略思想，认真领会创办联想学院的重要意义，决心全力承办好联想之星创业人才高级培训班。管委会第一次会议之后，联想控股迅速组织成立了包括本部、联想投资、研究生院有关人员在内的项目组。柳传志总裁多次主持会议，研讨培训班筹备事项，确定按照选项选人、教学准备、宣传动员三个方面展开工作，同时研究有关配套机制，明确责任人和时间节点目标。联想学院管委会办公室为该班各项筹备工作提供大力支持，参与方案研讨与设计，做好与院内有关部门、单位的沟通协调工作。
今年7月15日，第一期联想之星创业CEO培训班结业仪式上，柳传志坦称：“决定重返联想集团董事长的岗位时，我首先顾虑的一件事情就是联想之星项目是否因此受到影响。因为当时不知道要投入多少精力到联想集团，联想之星这个全新项目的推广与实施如果有关键性的难度，我一定要自己出来拍板决策。为此联想控股在人员组织上作了预案，进行了充分的准备。”
有一个背景是，2008年1月24日，联想控股成立以副总裁曹之江为组长的联想之星班项目组，正式启动项目筹备工作。12天之后，柳传志正式宣布重出“江湖”，重任联想集团董事局主席。
联想控股共投入300多万元的这个培训班，第一期取得了阶段性的成功。通过一年的培训，在结业时4名学员新成立了公司，有7名学员获得了外部的投资，其中联想控股投资两个项目，并由联想投资的高管兼职进行管理，设计了学员最关心的国内外科技转移的挑战、知识产权与标准战略课程、如何将科研成果转化为新产品等总共十个模块，柳传志还亲自上了两堂关于如何成为CEO的课程。
联想之星培训班借鉴延安时期“抗大”的办学经验，创新教育理念与模式，以求真知实学、增长才干为目标，坚持教学相长、院内院外结合的原则，希望以这种方式为培养科技企业家探索道路，培养科技创业企业的CEO，帮助他们转变观念，学习技能，推动他们与社会资本结合，希望能够为中国的高科技产业化趟出一条路来。
联想控股常务副总裁吴亦兵介绍：“2009年进行的第二期将扩大招生范围，将有1/3的学员是从社会上如科技园区选拔出来的。2010年的第三期，将大幅度扩大招生范围，更广泛地对社会开放。”
联想控股野心
做天使投资的最怕的就是下一棒没有人接，而这个问题对于联想控股是不用担心。
柳传志说过：“目前已经到了可以考虑做种子期企业投资项目的时候了。”吴亦兵进一步说明，联想控股直接投资和弘毅投资（主要关注成熟型企业）、联想投资（主要关注具有高成长潜力的中小创业企业）的紧密配合，打造出一个舰队作战的投资业务的模式。在这个舰队作战的模式之下，把投资的范围覆盖企业成长的各个阶段，这个对于我们被投的企业，尤其是高科技企业来说，能实现从最早的天使投资到巨额的并购投资的全方位的覆盖，三个团队之间能够最大程度地分享投资机会，提高投资的能力，以及树立联想在投资领域领先的品牌和知名度。
吴亦兵说：“作为联想控股直投还有一个独特的优势，我们作为本土的战略投资者，全人民币投资，拥有进入金融、能源等限制性行业的机会。联想之星投资的是极早期有着明显亮点(比如技术、模式、创业团队)的企业，我们希望未来这些项目中的一部分能够培养成核心资产；但最核心的任务还是能够让它毕业，希望将来联想投资能够把它接过去，培养出一流的创新企业。”
吴亦兵进一步表明：“联想之星是联想控股战略重要的组成部分，联想之星实际上承担三个任务：第一，体现联想控股的社会责任和历史的责任，也就是摸索出一条科技成果产业化的道路，在这条道路上孕育出一批成功的高科技企业。第二，进一步提升联想的品牌和社会影响力，希望联想成为科技创业者早期投资的首选品牌。第三，希望挖掘出一些将来可以成为联想控股核心资产的，在高科技领域中领先的行业。通过联想之星培训班人才的培养，通过对他的投资运作，推进机制改造，通过增值服务，帮助联想之星能够成为有成功基因的、将来能够基业常青的一个企业。”
据了解，联想控股直投现有一支28人的投资团队，分成两个团队，其中由8个人负责联想之星项目，另外的20人则做其他类型项目。
柳传志强调“我们更注重增值服务”。一般的投资者，就是选了好的项目，然后以一个合适的价钱进去，然后退出的时候，能得到更高的价钱，通过这种途径获取利润，叫做价格实现；而联想的投资是价值创造，比如能买来原来是个陶器的杯子，经过联想烧了以后就变成瓷器了。当然并不是所有的陶器都能烧，有的一烧就裂了。因此在选材料的时候，柳传志更加突出了“事为先，人为重”的原则。归根结底，柳传志选项目，更是选人。因此，联想之星首先从科技企业CEO入手。
当然，真正有效的孵化业务运作模式在世界上也是一个高难度的课题，它需要方方面面的因素，而且每个环节都要到位。美国是世界上孵化器产业发展最好的国家之一，这与其整个的社会、市场环境密不可分。因此，联想控股开展的联想之星孵化业务势必要做好长久发展的准备，有相当长的一段路要走。
柳传志下定决心，在联想之星的开班仪式上，他的发言用了“不达目的、誓不罢休”的标题；在开讲的第一课上，再次重申：“这次一定要坚决往下走，真的要不达目的誓不罢休！”
