爱华网在战争中学习战争
“所有的人都是打着仗来上学，都有自己的经验，然后集合在一起。有一个老师能够把经验系统总结起来，完全互动的教学相长，然后大家回去再接着打，就这样一个方式。跟任何一个军校都不一样。”
第一期学员入学的时候，每个学员都得撰写一份商业计划书：你的项目将来怎么产业化？
答案五花八门，非常有意思。很多都是从各种网上找来的数据，说市场空间有多大，中国人口基数有多大，如果占了多少比例我们的规模就有多大。至于怎么达到那个“如果”，几乎没有人能讲明白这个过程，也不知道那个“如果”是怎么一步步推导出来的。
到毕业答辩的时候，每个学员还是要求重写这个计划书，写清楚自己的三年计划。答辩总共要用三天的时间，然后每一个答辩根据他这个项目所做的内容来请主评委。
这些评委就是上课的老师，除了两个是原来联想集团的高管以外，全部都来自联想投资。他们会针对这些产业化的思路“开炮”，告诉你还有什么没有想到，你这个模式还存在什么问题。
这群科学家能变成创业家吗？他们有创业的激情，但商业能力还严重不足。“这期学员中间真正具有市场感觉的，恐怕连一半还不到。”联想控股的投资经理周自强坦言。他也是“联想之星”第一期特训班的班主任。
科学家要变成创业家，他首先要学会的就是把做事和做生意分开来。
第一堂课，柳传志讲“如何做总裁”。他认为当企业受到资源、能力制约时，必须专注，企业的价值就是 “赢利”。而科研人员办企业常常会有这样的问题，因为有技术背景，自认为什么都会做、什么都要做，结果什么也没有做好。
培训结束后不久，来自中科院理化所的学员、海尔科化公司的总经理李文东不再犹豫，他将5年都没有做好的导电涂料项目终止了。一下子，感到公司轻松了许多。在随后召开的月度考评会上向员工宣贯“公司必须专注、必须以赢利为目标、必须销售为王”的思想。
此外，柳传志最希望这些“门徒”理解的一点是，科技成果到商品的转换是由若干环节复合而成的一件工作。木桶能盛多少水，由最短的板决定。
“我们干过这样的傻事，为了有市场竞争力，有一次拿订单时报价很便宜，做了3个月后发现报价比成本还低，亏了，但答应人家的事情又不能不做，所以等那个单子过了赶紧不做了。” 来自中科院上海微系统所研究院的学员、嘉兴中科亚美合金技术有限公司总经理陈秋荣说，“有时客户报价4块钱，我给他报到8块钱，因为我产品的性能最好，但客户不接受，所以我慢慢明白要在市场能够接受的4块钱的价格下做到最好，这是最重要的。做生意的目标是赚钱，和搞技术不同。”
在镁合金的产业链条中，他们的工作更接近最终产品端。“刚开始做公司的时候，我觉得哪个方面都有可能，但是得有资源、有生产线、有市场人员，方方面面配套下去，150万的初期投资就不知道到哪儿去了。”陈秋荣说。
但是从市场的反馈来看，原本不重视的镁合金表面处理反而接了大单子，而认为强项的矿石冶炼成镁合金、镁合金做成型材潜力很大，却迟迟没有形成规模化的市场。
“这说明了什么？”陈秋荣问自己，“技术是好技术，但是要做公司、要产业化，还是要看市场接不接受。”过去公司里面是技术部、财务部、综合管理部这样“五脏俱全”，现在陈秋荣重新把公司划成了三个事业部，各由一个“小老板”承包，有任务指标。虽然公司目前还只有50个人，800万的年销售额，但他在毕业论文中这样规划：3年内做到1000万的注册资本，5000万的销售收入。
“科研院所里出来的技术还不成熟，就像鸟类生下来的蛋，还必须经过一个漫长的孵化质变的过程。而企业里需要的技术，最好就像哺乳动物下崽，一出生就可以长了。”二期学员冯自平说。
他是中科院广州能源所的研究员，是蓄能、区域供冷、产业制冷等前沿技术的专家，在今年9月参加“联想之星”特训班之前3个月，刚刚创建公司，还完全没有找到商业感觉，正处于一种“混沌状态”。
冯自平觉得收获最大的是如何设计商业模式，“以前我只是想着我们有自己的技术，去给客户做技术改造，然后收钱，这种方式吃力还赚不到多少钱。听了联想投资夏
的课之后，我发现根本不用这么做，我把客户的能源这块全部承包下来，假如它原来的费用是500万，我现在450万承包，客户可以省下50万，但是我承包下来通过技术改造，可能只要300万的成本就可以达到要求了，那我还有150万的利润，用这种商业模式要做下去那就厉害了，一年做几十个亿都行。”
完全针对技术型企业的成长，针对院校型企业的转型，这是“联想之星”与MBA课程最大的不同。课堂上讨论的案例很可能就来自身边的同学，老师是从“商业战场”上临时下来的，而学员这边上着课，那边就得考虑“军火粮草”。
事实上，也有3名学员在课程中发现自己不适合创业，不适合当CEO，在王建庆看来，这甚至更有价值，“他理解了当一个CEO有多难，将来他可以当CTO，一定会跟CEO好好配合。这远比把一个课题组组长生生地按在企业决策者的位置上要好得多。”
“火种”
“联想学院评价检验的标准，不是看这个学院出了多少院士，主要还是要看他的学员有多少能够成为中国的高新科技企业之星，有多少能够创办在国际上有竞争力的、有自主知识产权的企业。能够为中国的产业结构调整跟发展方式的转变，做出多大的贡献。”
今年是中科院建院60周年。前不久，院属的《科学时报》来采访柳传志。有记者问他：“现在的这批科研人员，跟25年前您在计算所时候的人相比，观念变化大不大？”柳传志琢磨了半天，最后憋出一句“说实话没什么变化”。
“学院在改革开放30年当中，包括在知识创新工程的10年当中，积极努力地想推动科学院的知识、技术还有人才转移转化和产业化，但是成效甚微。”路甬祥院长在一个内部讲话中用了比较悲观的词汇来形容。
正因为如此，柳传志特别看重“联想之星”学员的创业决心，能不能彻底脱离原来的母体环境，能不能如过河卒子，勇往直前，在整个科学院系统内形成示范效应。
在“联想之星”项目的内部考评中，有一条硬指标就是每期学习结束的时候，一定要有五个以上的项目，被天使投资人看中，能进行投资。第一期结束，拿到投资的共有7个，其中有两个是联想控股投的。这意味着什么呢？这些原来的院所办企业迈出了社会化、民营化的重要一步。 “如果科学家不肯出来，联想是绝对不会投资这样的项目。”柳传志称。
但这批科学家不得不面对的现实问题是，其科研成果多属于职务发明，如以此技术为基础成立公司，院所如何评估科研成果和科研人员的价值？国有资产的保值增值与引入社会资源之间的平衡如何把握？
第一期学员、沈阳生态所的石元亮早在2001年就创办了沈阳中科新型肥料有限公司。他的初衷很简单，只是希望自己的研究成果长效复合肥添加剂NAM应用到实际生产中去——使用这种添加剂之后，可以将氮肥利用率提高10%~12%，在同等条件下，节省氮肥20%，并且避免污染环境——这无疑可以在农业中产生巨大的效益，“不用太可惜了”，石元亮说，但既然要提供产品，就得开一个公司，“人家付了钱，总得给人家发票吧”。
当时石元亮和他的团队凑了一点资金，加上石所在的沈阳应用生态研究所奖励了部分无形资产，共持有20%的股份，而研究所则持有80%的股份。很长时间，石元亮一身跨两职，科研照做，公司按部就班发展，研究所也并不干涉公司经营。
